יום שבת, 9 באוקטובר 2010

הפסקה זמנית של הבלוג

View Michael Gally's profile on LinkedIn 
שלום לכולם,
לצערי עברתי ניתוח גב שהסתבך אשר דורש תקופת שיקום. זו הסיבה להפסקה בהעלאת פוסטים.
אני מקווה לחזור לאיתני בשבועות הקרובים ולהמשיך בכתיבת הבלוג.

מיכאל גלי

יום שישי, 3 בספטמבר 2010

כיצד לאתר ולמנות שותף (מפיץ, סוכן, VAR...) בשווקים זרים ? (2)

View Michael Gally's profile on LinkedIn 

מדוע הכרחי !! ללמוד את שוק היעד לפני בחירת השותף ?
התשובה לשאלה זו מורכבת משני נימוקים עיקריים:
רק אם נכיר את שוק היעד:
1. נוכל להעריך אם השותף מתאים לצרכים שלנו
2. נוכל להתניע ולקיים מערכת יחסים מאוזנת עם השותף

התאמתו לצרכים שלנו
אנו מעוניינים למנות אותו כנציג שלנו כדי שיוכל לייצג אותנו ולעזור לנו למכור בשוק.
הפוטנציאל שלו לעזור לנו למכור בשוק נגזר ממיצובו באותו שוק.
מיצוב היא היכולת של גוף מסוים להתאים את הצעת הערך שלו (value offering) לצרכי קהל המטרה. התאמת הצעת הערך של הנציג המיועד נגזרת מהמוצר שלנו אך גם מיכולתו להתמודד מול מתחרים, להשתלב בערוצי הפצה קיימים, לפתוח דלתות אצל לקוחות מטרה וכיו"ב. איך נבחן יכולת זאת של הנציג המיועד אם איננו יודעים בצורה ספציפית (ברמה של מיקרו סגמנטציה ולעתים אף שמות ספציפיים) מיהם לקוחות המטרה אליהם אנו מעוניינים להגיע, מול מי אנו מתחרים ומיהם ערוצי ההפצה עימם צריך לשתף פעולה ?
אל הנציג המיועד אנו צריכים להגיע רק כאשר יש לנו הבנה סבירה לפחות לגבי שוק המטרה הספציפי, המתחרים וצורת הפעילות שלהם ומבנה ערוצי ההפצה בשוק. לעתים קרובות נידרש ללמוד גם נושאים נוספים כמו הרגולציה בשוק, תרבות עסקית יחודית וכיו"ב.
אם אין לנו מושג לגבי נושאים אלו לא נוכל להעריך האם מיצובו של הנציג המיועד משרת אותנו היטב.
טעות נפוצה היא להסתמך רק על פגישה אישית וכימיה ראשונית טובה. זה חשוב אך לא מספיק.

התנעת ותחזוקת מערכת יחסים מאוזנת עם השותף
במערכת יחסים עם שותף יש קונפליקט אינהרנטי וחוסר איזון מובנה. באופן בסיסי הוא יודע יותר על שוק היעד מכיוון שזו סביבת המחיה היום יומית שלו. מכיוון שהוא יודע יותר על שוק היעד הוא נהנה מכוח רב מולנו אשר מאפשר לו להפעיל מניפולציות.
שני נושאים לדוגמא: גודל השוק והמחיר.
אם איננו יודעים את גודל השוק הרלבנטי תמיד יוכל הנציג לטעון שהוא מכסה היטב את השוק. אם נזכור שהנטיה הטבעית שלהם לפעול בסביבת הנוחות שלהם, הרי ברוב המקרים הם אינם מכסים את כל השוק. רק היכרות עם השוק תאפשר לנו לדרוש מהנציג בצורה מנומקת כיסוי שוק טוב יותר.

אם איננו יודעים את רמת המחירים בשוק היעד תמיד יוכל הנציג לטעון שרמת המחיר הנוכחית שאנו מספקים לו אינה מאפשרת לו למכור יותר ולדרוש הורדת מחיר. אם נדע את מחירי המתחרים ואת הצעת הערך המפורטת שלהם נוכל להימנע מהורדת מחיר שיתכן ורק מעבירה נתח מהרווח שלנו לידי המפיץ ללא הצדקה.
טעות נפוצה: מחירון חו"ל אחיד לכמה שווקים שאינו מתחשב ברמות מחירים שונות בשווקים

מדוע חברות לא לומדות את השוק לפני בחירת הנציג ?
כאן אנו חוזרים פעם נוספת לנטיה של רובנו לחפש את הפתרון הקל והמהיר. לימוד שוק היעד זו אינה עבודה קלה. היא דורשת מיומנות שלא לכל החברות יש ומאמץ אינטלקטואלי. בנוסף אצה לנו הדרך וכאשר אנו נפגשים עם גורם שהכימיה איתו טובה והוא לכאורה אנו ממהרים למנות אותו.

מסקנה: השקיעו מאמץ בלימוד שוק היעד לפני בחירת גורם ההפצה.

בשבוע הבא: כיצד אוספים מידע פרקטי שמשפר את איכות קבלת ההחלטות שלנו ?

שנה טובה, שנת בריאות, שלום והצלחה בעסקים.

מיכאל גלי
4.9.10
0546540402
gally@012.net.il

יום שבת, 28 באוגוסט 2010

עשרת הדיברות לאיתור ומינוי גורם הפצה

View Michael Gally's profile on LinkedIn 
כיצד לאתר ולמנות שותף (מפיץ, סוכן, VAR...) בחו"ל ? (1)

בסדרת הפוסטים הקרובים אציג משנה סדורה כיצד לאתר ולמנות שותף / מפיץ בחו"ל.
בפוסט זה אתמקד בשני הכללים הראשונים:
1. קח אחריות על התהליך, ניתן להשתמש בכוחות עזר חיצוניים, אך תוך מעורבות רבה של היצואן
2. הקפד על תהליך יזום בבחירת השוק ובבחירת גורם ההפצה
אלו נראים כללים טריוויאליים אלא שהם מהותיים ביותר כפי שאסביר להלן.

הקדמה קצרה: הטרמינולוגיה העסקית בעברית בנושאי הפצה לעומת הטרמינולוגיה באנגלית, היא דלה ביותר. נושאי הפצה בשוק הישראלי הם פשוטים יחסית בגלל קוטנו של השוק הישראלי (עיר בינונית + בארה"ב). המושגים המקובלים בישראל לסוגים שונים של גורמי הפצה הם מפיץ וסוכן בתחום ה – B2,B וסיטונאי וקמעונאי בתחום ה – B2C . בתחום ההי-טק נוספים להם reseller, VAR ואינטגרטור. ההבדלים בין הסוגים השונים נובעים מאוסף הפעילויות שכל אחד מהם מבצע כחלק ממהלך העסקים הרגיל. דוגמא כללית: סוכן בדרך כלל בעיקר "פותח דלתות" אצל לקוחות "גדולים", הוא אינו רוכש את המוצר ולא מוכר אותו. מפיץ לעומתו רוכש את המוצר, מוכר אותו, מחזיק מלאי ועוד.

בארה"ב, שם הטרמינולוגיה מאוד מפותחת, לעומת זאת ניתן למצוא עשרות סוגים שונים של "גורמי הפצה" שכל אחד מהם מבטא סוג מיוחד בענף ספציפי. (כאשר אני משתמש במונח גורמי הפצה אני מתכוון לסוגים שונים של חוליות ביניים בין היצרן והלקוח הסופי). לא ניכנס כאן להגדרות מפורטות יותר, שכן התמונה מאוד מורכבת עם שונות גדולה. הגדרות בסיסיות ניתן למצוא באינטרנט או בספרות המקצועית. חשוב להדגיש שההגדרות יכולות להיות שונות בין שוק גיאוגרפי אחד למשנהו, בין ענף לענף באותו שוק גיאוגרפי ובין שני מפיצים למשל שפועלים באותו ענף באותו שוק גיאוגרפי אך יש ביניהם הבדלים באופי הפעילות.
בהתאם לכך, לפני התחלת תהליך האיתור, חברה צריכה לשאול את עצמה את השאלות הבאות:
1. כיצד נקראים גורמי הפצה מסוגים שונים בשוק בו היא רוצה לפעול ? זכרו יתכן ויש הבדלים בין שוק לשוק.

2. אילו פונקציות (פעילויות) ממלא באופן סדיר כל סוג של גורם בערוץ ההפצה ? לדוגמא: האם גורם ההפצה מבצע קידום אקטיבי כדי לייצר ביקושים או רק נותן מענה לביקושים שמייצר גורם אחר ? האם הוא מחזיק מלאי ? האם הוא מסוגל לתת שירות ותמיכה למוצר הנדון ?

3. בערוץ הרלבנטי, מה המיקום של כל גורם הפצה ? האם הוא רוכש מהיצרן ומוכר לחולית הביניים הבאה או רוכש מחולית הביניים ומוכר ללקוח הסופי ?

4. מה סוג גורם ההפצה שמתאים ליצואן ? בהתאם לאופי המוצר שלו (מוצר מדף לעומת מוצר הדורש התאמות, מוצר פשוט לעומת מוצר מורכב), בהתאם לתקציבים שברשותו, בהתאם לנכונותו לקחת סיכון, בהתאם ליכולותיו המקצועיות לפעול באופן ישיר בשוק היעד וכיו"ב.
בחירה בסוג לא מתאים (למשל בחירה במפיץ כאשר נדרש VAR) מובילה לכישלון כמעט ודאי.
בחירה בסוג מתאים (מפיץ למשל), אך המפיץ הספציפי שנבחר אינו מתאים מובילה גם היא לכישלון.
לכן המענה לארבע השאלות להלן צריך להינתן רק ע"י היצואן.

היצואן הישראלי כמעט תמיד מעוניין לעשות קיצורי דרך מתוך רצון להגיע לתוצאות כמה שיותר מהר. כך הוא מתפתה לאפשר לכוח עזר חיצוני (יועץ, איש פיתוח עסקי חיצוני) לקחת על עצמו את נושא איתור הגורם המתאים, במיוחד אם התשלום יהיה על פי דמי הצלחה. הוא ישמח עוד יותר אם יום אחד ידפוק על דלתו מפיץ ויציע את עצמו ובמקרים רבים הוא ימהר למנות אותו.
על פי האמור עד כאן ברור שהנושא הוא מורכב, דורש שליטה בניואנסים של כל שוק מטרה ובהתאם בעל השפעה קריטית על הצלחת היצואן. הנושא הוא חשוב מכדי להשאירו לטיפול בלבדי של גורמים חיצוניים שהאינטרסים שלהם שונים משל היצואן. הגורם המוביל, היוזם של התהליך חייב להיות היצואן. (יוזמה היא תנאי הכרחי להצלחה בכל פעילות שיווקית !!). באומרי יוזמה אני מתכוון שעל היצואן בצורה יזומה לבחור שוק יעד על סמך שיקולים הגיוניים ולבחור גורם הפצה, לאחר שלמד את השוק והבין מיהו סוג גורם ההפצה שמתאים לו. היצואן צריך להתחבט בסוגיות, לטעות, ללמוד מהטעויות שלו עד שהוא רוכש מיומנויות נדרשות של חדירה לשוק חדש תוך איתור ומינוי גורמי הפצה.
בחירה בשוק יעד ובגורם ספציפי אך ורק בגלל שהוא פנה אלינו מובילה ברוב המקרים לכישלון !!
האמור לעיל לא פוסל שימוש בגורמי עזר חיצוניים או בחירה במפיץ שפנה אלינו כל עוד היצואן הוביל באופן אקטיבי את התהליך והשימוש בגורמי עזר או הבחירה במפיץ היא חלק מתהליך כולל.

מיכאל גלי
0546540402
gally@012.net.il
27.8.10



יום שישי, 20 באוגוסט 2010

עשר הדברות לבחירת גורם ההפצה


View Michael Gally's profile on LinkedIn 
 בפוסטים הבאים אציג משנה סדורה כיצד לאתר ולמנות שותף / מפיץ בחו"ל.
פוסט זה מציג סדרה של כללים על כל אחד מהם ארחיב בהמשך.

רבות הן החברות הישראליות הנכשלות באיתור גורמי הפצה מוצלחים בחו"ל (מפיצים, Var's, סוכנים, REP'S וכיו"ב).
הכשלון נובע בדרך כלל מרצון לסיים את האיתור והמינוי מהר ככל שניתן מתוך תפיסה שבכך נקדם את התחלת המכירות בשוק היעד.
בפועל זה לא מצליח, מלבד בשני מצבים.
1. אם מתמזל מזלנו ואנו נתקלים במקרה בגורם המתאים מהר מאוד
2. במקרה והמוצר שלנו הוא יחודי ומוצלח בצורה יוצאת דופן בעיני לקוחות המטרה

הנסיון שלי לימד אותי שכדי להצליח באיתור יש להקפיד על הכללים הבאים, גם אם לעתים נדמה לנו שהתהליך איטי מדי:
  • קח אחריות על התהליך, ניתן להשתמש בכוחות עזר חיצוניים, אך תוך מעורבות רבה של היצואן
  • הקפד על תהליך יזום בבחירת השוק ובבחירת גורם ההפצה
  • השקע מאמץ בלימוד שוק היעד לפני בחירת גורם ההפצה. שים דגש מיוחד על לימוד מתכונת הפעילות של הערוצים והגורמים הקיימים בשוק
  • השתלב בערוצים קיימים שהם אפקטיביים – יצירתיות יתר תפעל נגדך
  • הפעל במקביל מספר רב של שיטות איתור, כך תגביר את סיכוייך לאתר גורם איכותי. למרות אפקטיביות שונה של שיטות איתור, קשה מראש לדעת מה שיטת האיתור שתניב תוצאות במקרה יחיד
  • בדוק מהן הפונקציות אותן ממלא באופן סדיר כל גורם ההפצה שהעלית בחכתך
  • בחן האם יש פונקציות הכרחיות בתהליך שיווק המוצר שגורם ההפצה אינו ממלא ?
  • באחריותך לקבוע מה הפונקציות ההכרחיות - באופן עקרוני ערוץ הפצה צריך למלא ארבע פונקציות: יצירת ביקוש, מתן מענה לביקושים מצד לקוחות, שירות לאחר המכירה ואספקת מידע מהשוק
  • זכור אם ערוץ ההפצה אינו ממלא את כל הפונקציות ההכרחיות, הוא אינו הערוץ המתאים עבורך
  • תן משקל מיוחד להמלצות של לקוחות וגורמים פעילים מתוך השוק אליו אתה מעוניין לחדור
  • זכור הפגישה עם גורם ההפצה היא פגישת מכירות, עליך להביא נימוקים משכנעים מדוע כדאי לו לעבוד עמך ?
  • זכור יתכן והכרת את אשתך בתור בדואר אך זה עדין לא הופך את סוכנות הדואר למקום מתאים למציאת כלות ולכן אל תהפוך זאת לשיטה
מיכאל גלי
21.8.10
0546540402
gally@012.net.il

  

יום שבת, 14 באוגוסט 2010

קווים לדמותו של השיווק החדש (מותו של "השיווק העצל") – חלק שלישי

View Michael Gally's profile on LinkedIn 

בשבוע שעבר הדגשתי שפעילות שיווקית היום חייבת להיות פעילות ממוקדת ללקוחות ידועים.
הדרישה ל – ROI והאפשרויות שפתח השיווק באינטרנט החזירה את השיווק הישיר דרך הדלת הראשית. כך הפעילות הממוקדת / הפרסונלית מובילה היום את המהלך והשיווק הקלאסי הופך להיות לפעילות תומכת בפעילות הישירה.
יש כאן היפוך תפקידים שלא כל אנשי השיווק משלימים איתו.
מה נדרש היום מפונקציית השיווק ?
1. הפעלה מתמדת של מחוללי לידים שמייצרים כל הזמן רשימות של לקוחות פוטנציאליים
2. סל הצעות מותאמות ללקוחות שונים, עם צרכים שונים, שנמצאים בשלבים שונים של תהליך הרכש אשר מניעות אותם לפעולה
3. טיפוח לידים שאינם בשלים עד להבשלתם
4. סדר, שכיחות ומועד הפניה בהתאם לענף ולגורם אליו פונים
5. יצירתיות רלבנטית ללקוח (!) בעת הפניה

 
1. הפעלה מתמדת של מחוללי לידים שמייצרים כל הזמן רשימות של לקוחות פוטנציאליים
אם אין ברשותכם רשימה טובה כל הפעילות נכשלה מראש. הניסיון שלי מלמד שלאיכות הרשימה יש השפעה של למעלה מ – 40% (!!!) על איכות הפעילות.
תפקיד השיווק להכין (לרכוש) רשימה ראשונית, לעדכן ולהגדיל אותה כל הזמן באמצעות הפעילות השוטפת (אתר, בלוג, סמינרים, תערוכה..).
כל הכלים הקלאסיים של השיווק חייבים להיות ממוקדים לתרום להגדלת הרשימה. מטרות השיווק בעבר (Brand awareness למשל) הן משניות אם אינן תורמות להגדלת או שיפור איכות הרשימה.
רשימה טובה היא רשימה מעודכנת של לקוחות שתואמת את ההגדרה של לקוחות אידיאלים כפי שהוסכם במשותף ע"י השיווק והמכירות. ההסכמה חייבת להיות ברורה ומסוכמת בכתב. אין מקום לחוסר בהירות.
בארגונים לא מעטים מתקשים גם אנשי המכירות וגם אנשי השיווק להגדיר מיהו הלקוח האידיאלי של החברה.

 
2. סל הצעות מותאמות ללקוחות שונים, עם צרכים שונים, שנמצאים בשלבים שונים של תהליך הרכש אשר מניעות אותם לפעולה
(לפחות 40% השפעה על הצלחת הפעילות)
אל הלקוחות ברשימה יש לפנות עם הצעה ברורה שמניעה אותם לפעולה.
כל הכלים הקלאסיים (ממודעה ועד אתר אינטרנט) חייבים להיות באורינטציה של הנעה לפעולה !!!
ההצעה חייבת להיות חדה (למשל Free Trial, Needs Analysis) למילה Free יש כוח השפעה אדיר בשיווק.
ההצעה חייבת לכלול תשובות ברורות לשאלות:
  • מדוע ללקוח כדאי להגיב להצעה ?
  • מדוע כדאי ללקוח להגיב להצעה עכשיו ?

3. טיפוח לידים שאינם בשלים עד להבשלתם
זהו נושא ספציפי שהוא חלק מהנושא הקודם. חשיבותו כה רבה שהוא מקבל סעיף משלו. חלק מהלקוחות שמגיבים להצעה שלנו אינם בשלים עדיין לעסקה.
רוב החברות מזניחות לקוחות אלו שכן הם לא מתכוננים לקנות בקרוב. ההזנחה היא קיצונית כאשר הטיפול בהם מועבר לאנשי מכירות שיעודם לסגור עסקאות בטווח הקצר ולא לטפח לקוחות. הם פשוט אינם מענינים את אנשי המכירות.
אם פונקצית השיווק תטפח אותם במשך מספר חודשים (בעיקר ע"י סיפוק תוכן איכותי ורלבנטי לבעיה שלהם) הם יהפכו ללקוחות פוטנציאלים בשלים לעסקה (Qualified Prospects) ואנשי המכירות ישמחו לטפל בהם.

4. סדר, שכיחות ומועד הפניה (20% השפעה על הצלחת הפעילות)
יש לפנות אל הלקוח במגוון כלים כאשר הפניה הישירה היא המובילה. יש להשתמש בטלפון, דוא"ל ודואר רגיל. הכלים האלו עדין רלבנטים ואפקטיביים אם משתמשים בהם נכון. זכרו לא מדובר כאן רק על Cold calling, חלק ניכר מלקוחות אלו נפגשו עימנו בסמינר, בבלוג, באתר... כך הפניה אליהם אינה מגוף אנונימי.
לנושאים הטכניים הקשורים בפניה הישירה יש השפעה על האפקטיביות.
טכניקת הפניה, סדר הפניה (האם לפנות קודם בדוא"ל ואח"כ בטלפון או להפך ?), שכיחות הפניה (יש לפנות יותר מפעם אחת ולהקפיד שתדירות הפניה אינה מעיקה) ומועד הפניה (תחילת היום או סוף היום, בתקופת החגים או לפני / אחרי החגים, בתחילת שנת הכספים או באמצע / בסוף שנת הכספים).
חברה חייבת לפתח טכניקות פניה אפקטיביות המבוססות על ניסיון מצטבר.

5. יצירתיות (מכסימום 10% השפעה על הצלחת הפעילות)
אכן כן, היצירתיות בפניה היא הפחות חשובה בהשוואה לשאר המרכיבים.
איני טוען שהיא אינה חשובה כלל אך היא חשובה פחות.
קשה לאנשי תקשורת שיווקית, להסכים עם כך, במיוחד לאלו שהיו בעבר או עדין Creative Directors. הם נותנים ליצירתיות משקל גדול, זה האתוס של המקצוע שלהם.
הנסיון המצטבר מלמד ששיטתיות אינטיליגנטית היא בעלת חשיבות רבה יותר מהברקה יצירתית.

מיכאל גלי
gally@012.net.il
14.8.10
0546540402

יום רביעי, 11 באוגוסט 2010

בלוג מומלץ בעברית בנושא תקשורת בין-תרבותית


View Michael Gally's profile on LinkedIn 

שלום חברים וחברות,
ברצוני להמליץ על בלוג בנושא תקשורת בין-תרבותית אותו כותבת מומחית בנושא מריון בורגהיימר.
http://marionintercultural.wordpress.com/
תהנו,
מיכאל

יום שישי, 6 באוגוסט 2010

מותו של "השיווק העצל" ושובו של השיווק הישיר– חלק שני

View Michael Gally's profile on LinkedIn 
השיווק של ההווה ואולי גם של העתיד (B2B)
בשבוע שעבר הצגתי את מה שכיניתי "השיווק העצל": המתאפיין ב –
• חוסר מיקוד בקהל מטרה (ארגון ספציפי ומקבל החלטה ספציפי)
• עוסק בעיקר בסוגיות שקשה למדוד את האפקטיביות שלהם
• נעזר במדיות כלליות (פרסום במגזינים)
• שם דגש על תכונות מוצר
• לעתים מתייחס לתועלות לקוח וכמעט אף פעם לא מצליח להציג ערך כמותי מדיד כיתרון
• חושב במונחי תקציב יותר מאשר במונחי תוצאות
צורת פעילות זו כבר לא מספיקה היום !!

פעילות שיווקית היום חייבת להיות פעילות ממוקדת ללקוחות ידועים.
הדרישה ל – ROI והאפשרויות שפתח השיווק באינטרנט החזירה את השיווק הישיר דרך הדלת הראשית. כך הפעילות הממוקדת / הפרסונלית מובילה היום את המהלך והשיווק הקלאסי (מיתוג, פיתוח מודעות (awareness) למוצר, למותג, לחברה, באמצעות פרסום במגזינים מקצועיים, הוצאת הודעות לעיתונות, השתתפות בתערוכות, הקמת אתר באינטרנט וכיו"ב) תומך בפעילות הישירה.
יש כאן היפוך תפקידים שלא כל אנשי השיווק משלימים איתו . אבל לטעמי הם נלחמים את המלחמה הקודמת !!!
היפוך תפקידים זה הוא הכרח שכן היום השיווק נדרש להוכיח ROI.
הוכחת ה – ROI תגיע רק דרך יצירת "לידים" (Lead Generation) שניתן להוכיח איזו פעילות יצרה אותם.
כיצד נשכנע את ה – CEO להקצות עוד משאבים לשיווק ? כיצד נשיג את התמיכה של המכירות להוצאה זו ? כיצד נוכיח שאינו בזבוז משאבים ? חובה להוכיח קשר בין ההוצאה השיווקית לשורת הרווח באמצעות "לידים" איכותיים שמייצרים בסופו של דבר הכנסות.
שינוי התפיסה ימצב את פונקציית השיווק גבוה יותר בהירכיה הארגונית. יפסיקו להתיחס אליה כמרכז עלות ויתחילו להתייחס אליה כפונקציה שמייצרת או תורמת לרווח.
הצלחת פעילות ישירה מותנית בקיום המרכיבים הבאים:
• הפעלה מתמדת של מחוללי לידים שמייצרים כל הזמן רשימות של לקוחות פוטנציאליים
• סל הצעות מותאמות ללקוחות שונים, עם צרכים שונים, שנמצאים בשלבים שונים של תהליך הרכש אשר מניעות אותם לפעולה
• הוצאה לפועל של מספר פניות לאותו לקוח שכולן רלבנטיות עבורו והוא שמח לקבל אותן
• יצירתיות בתהליך


בפוסט הבא ארחיב על כל אחד מהמרכיבים הנ"ל.
מיכאל גלי
0546540402
gally@012.net.il
6/8/10

בקרוב סדרה של פוסטים בנושא איתור וחתימת הסכמים עם גורמים בחו"ל (מפיצים, סוכנים, רסלרים, אינטגרטורים ועוד)

יום שישי, 30 ביולי 2010

מותו של "השיווק העצל" – חלק ראשון


View Michael Gally's profile on LinkedIn 
בתחום ה – B2B (וההיטק) השיווק עוסק בדרך כלל בשתי פעילויות:
  • תקשורת שיווקית (Marcom)
  • ניהול מוצר (Product Marketing)
בפוסט זה אעסוק בצד של התקשורת השיווקית.
השיווק של "האתמול"
בעבר (וגם בחברות רבות היום) אנשי השיווק (Marcom) עוסקים במיתוג, בפיתוח מודעות (awareness) למוצר, למותג, לחברה, באמצעות פרסום במגזינים מקצועיים, הוצאת הודעות לעיתונות, השתתפות בתערוכות, הקמת אתר באינטרנט ובהכנת כלי עזר למכירות כמו מצגות, פרוספקטים וכיו"ב. פניה לשוק באמצעות הכלים הנ"ל מטבעה היא כללית ולא ממוקדת, שכן היא פונה לקבוצה גדולה (קהל המטרה הכולל של החברה). לעתים היא תהיה מעט יותר ספציפית באמצעות התאמות של המסר על פי הבדלים בין סקטורים (Verticals) אליהם פונה החברה.
אבל באופיה היא פניה לקבוצה ולא לארגון ספציפי ובוודאי לא למקבל החלטה ספציפי (CFO למשל) לו יש צורת מחשבה וכלים מקצועיים שונים מל- COO למשל.
כפניה כללית היא גם עוסקת במוצר של החברה ובתכונותיו ופחות בצרכי הלקוחות.
המכסימום אליו ניתן להגיע הוא צרכים גנריים של לקוחות מסוג מסוים. בוודאי שאינה עוסקת בצרכים ספציפיים של לקוחות ספציפיים. (כיצד המוצר שלנו משפיע על איכות העבודה של CFO לעומת השפעתו על איכות העבודה של מנהל משאבי אנוש ?)
לעתים חלק מפעילות זו מועברת לגורמים מתמחים שחלק גדול מהם גדלו בעולם בו הכנת מודעות אטרטקיביות ופיתוח סיסמאות מושכות הם העיקר. אנשי השיווק הפועלים על פי התפיסה שהוצגה תמיד יתפסו ע"י המנכ"ל כמרכז עלות.
הוקצה להם תקציב ובו רשימת פעילויות ולידן העלות שלהן.
כאן נקודת החולשה של השיווק על פי מתכונת עבודה זו. קשה כך למדוד את תרומתו לשורה התחתונה, לרווח.
זהו "השיווק העצל": פונה פניה כללית לקבוצה, עוסק בתכונות מוצר, לעתים בתועלות לקוח וכמעט אף פעם לא בערך כמותי שהיצרן מספק ללקוחות וחושב במונחי תקציב יותר מאשר במונחי תוצאות.
צורת פעילות זו כבר לא מספיקה היום !!
חלק מאנשי השיווק מעדיפים גם היום לפעול כך. סיבות אפשריות לכך יכולות להיות:
שמרנות, חשש להפוך לפונקציה שניתן למדוד את האפקטיביות שלה (ילווה בדרישות לעמידה ביעדים)  ואי הבנה שכך הם מנציחים את היותם פונקציה פחות משמעותית בהיררכיה הארגונית.

בפוסט הבא אציג מה הדרישות מפונקצית השיווק בתחום ה – B2B כיום.
מיכאל גלי
0546540402
gally@012.net.il
30.7.10

 

 

 

יום שלישי, 27 ביולי 2010

האם אתם מנתחים לעומק את קהל הלקוחות הקיים שלכם ? גרסא מתוקנת !

View Michael Gally's profile on LinkedIn 
האם אתם מנתחים לעומק את קהל הלקוחות הקיים שלכם ?
האם אתם מנתחים לעומק את קהל הלקוחות הפוטנציאלים שלכם ?
ההנחה שלי שרוב החברות בתחום ה – B2B לא עושות זאת, בוודאי לא בשיטתיות.
התהליך נקרא בשפה המקצועית Profiling כלומר בדיקת ההתאמה בין בסיס הלקוחות שלנו (ההצלחות שלנו) והלקוחות הפוטנציאלים בשוק בכל פרופיל שזיהינו מתוך מטרה להגדיר בצורה חדה את שוק היעד.
ההגיון מאחורי התהליך אומר שההצלחה שלנו בעבר בקרב לקוחות מסוימים, יכולה לנבא לא רע הצלחה עתידית.

אני עובד עם חברת תוכנה "סקסית" - מוצר מעניין לשוק אטרקטיבי. החברה ריווחית.
החברה קיימת כבר 10 שנים ויש לה כ- 1000 לקוחות בעולם.
לכאורה המצב מצוין, אך היא היא מעולם לא ניתחה לעומק את בסיס הלקוחות הקיים שלה.
שאלתי את מנהל השיווק – למי אתם מוכרים ?
תשובתו היתה, אנו מוכרים לחברות בינוניות להן בממוצע כ – 1000 עובדים.
שאלתי, לכל הסקטורים ? תשובתו היתה (בגאווה לא מוסתרת), בוודאי, התוכנה שלנו מתאימה לכל הסקטורים.
לחברה היו נתונים כמו: גודל עסקה ממוצעת, התפלגות העסקאות בין לקוחות וסטטיסטיקה קשורה כמו 15% מהלקוחות מיצרים 80% מההכנסות (פרטו, כלכלן איטלקי אשר ב – 1906 מדד ש – 80% מהאדמות באיטליה מוחזקות ע"י 20% מהאוכלוסיה מאוד פופולרי בכל החברות בזכות פשטות העקרון שניסח http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_principle ) וכיו"ב.
בהתאם לכך הוגדרה המטרה ע"י המנכ"ל להגדיל את מספר העסקאות בהיקף כספי גדול, כי המאמץ שנדרש לסגור עסקה גדולה לא היה משמעותית גדול יותר מלסגור עסקה ממוצעת.
הגיוני ! אנשי המכירות נדרשו להתמקד בעסקאות גדולות.
אבל למי ? מה הפרופיל של העסקאות הגדולות אף אחד לא ידע.  כי לא בוצע ניתוח של הלקוחות.
ניתוח מעמיק של בסיס הלקוחות הקיים שלכם יכול להיות תרומה מאוד משמעותית של השיווק למיקוד של העסק ולמיקוד המכירות.
איך מתחילים ? לפי אילו משתנים ?
שני משתנים ראשונים וקלים לביצוע הם גודל חברה והורטיקל (ענף) לו היא שייכת, אנחנו הוספנו נתון נוסף שעמד לרשותנו משך תהליך המכירה.
הכנו טבלה שיצגה את המצב בשוק הצפון אמריקני שם קל להשיג נתונים שכללה שישה נתונים:
הענף לו שייך הלקוח
מספר הלקוחות של החברה בענף הנ"ל
משך הזמן שלקח לסגור עסקה בענף זה ?
איזה אחוז מהווים לקוחות הענף הנ"ל מסך המכירות של החברה בשלוש השנים האחרונות ?
כמה לקוחות פוטנציאלים קיימים בענף עבור החברה ?
שיעור החדירה של החברה לענף
הסתבר כדוגמא:
1. החברה מאוד מצליחה בקרב חברות תרופות (30 עסקאות בשלוש שנים האחרונות), אבל תהליך המכירה איטי יחסית ופרופיל לקוחות זה די מוצה.
2. החברה סגרה פחות עסקאות בקרב בנקים קטנים (15 עסקאות בשלוש שנים האחרונות), אבל תהליך המכירה מהיר יותר ויש מספר גדול של לקוחות אליהם כלל לא הגענו וטרם קנו תוכנה כזו.
זו דוגמא קטנה למסקנות פשוטות יחסית שהן בעלות משמעות אדירה עבור החברה שמאפשרת לחברה להגדיר את שוק המטרה שלה בצורה חדה.

מיכאל גלי
0546540402
gally@012.net.il
27.7.10


יום שישי, 16 ביולי 2010

האם מערך המכירות שלכם הוא פרודוקטיבי ?


View Michael Gally's profile on LinkedIn 

יצרן ציוד ישראלי, בעלים של חברת בת בארה"ב היה תקוע עם המכירות שלו בארה"ב.
מנכ"ל החברה ביקש את עזרתי בסיוע לאבחן ולפתור את הבעיה.
לדעתו היתה לנו בעיה חריפה באיכות אנשי המכירות ובמחויבות שלהם לחברה.
העקרון שמנחה אותי באבחון בעיות כאלו הוא חד וברור: פגוש את אנשי המכירות בנקודת המגע שלהם עם שוק המטרה. שוחח עם אנשי המכירות ועם הלקוחות.
כשלב ראשון ביקשתי לדבר עם אנשי המכירות שלו ואחר כך להסתובב עמם בשוק במשך יומיים.
כבר מהשיחה עמם במשרד הבנתי שבמהלך יום העבודה שלהם הם עוסקים בסדרה של מטלות שחלקן לא קשור כלל למכירות.
מדידה מהירה הוכיחה ש - 30%- 40% מהזמן שלהם היה מוקדש לנושאים שלא היו קשורים למכירות.
שאלתי את מנהל המכירות האמריקאי מדוע אנשי המכירות מבצעים מטלות שאינן קשורות לתפקידם ונאמר לי שאין בחברה מישהו אחר שיעשה את זה ולכן אין להם ברירה.
אחד מאנשי המכירות האמריקאים אפילו סיפר לי שבביקור של המנכ"ל הישראלי אצלם בשיחה עמם, כאשר העלו את הבעיה, אמר להם המנכ"ל בביקורתיות "בישראל אנחנו רגילים לעשות את הכל ובחברה קטנה כמו שלהם אי אפשר להתפנק".
המנהל הישראלי אשר אחראי על חברת הבת הסביר שהדבר נבע מהרצון של החברה לחסוך במשאבים.
במערכי מכירות נושא הפרודוקטיביות הוא קריטי להצלחה.
שאלת מפתח היא מהו המבנה שישרת את המטרות, מה המטלות הנדרשות וכיצד הן מתחלקות בין נושאי תפקיד שונים בצורה אופטימלית.
בהתאם לכך ביצענו שינוי קטן, יצרנו משרה חדשה במכירות של איש משרד שירכז עבורם את כל הפעילויות שאינן קשורות במכירות ובמידת הצורך יעזר בקבלנים חיצוניים.
פשוט פינינו לאנשי המכירות את הזמן !!
התוצאה היתה שארבעת אנשי המכירות מכרו יותר בממוצע ב – 60K $ לחודש כל אחד (סה"כ 240K$ בחודש) ב –Margin של 50% (סה"כ 120K$ לחודש).
העלות של איש המשרד היתה 6K$ לחודש + 2K$ עלות שימוש בקבלנים חיצוניים.
ROI לא רע !!
בשישה חודשים השיפור במכירות עלה משמעותית על ציפיות המנהלים.
בנוסף כל האוירה בחברת הבת האמריקאית השתנתה באופן דרמטי לטובה.

מסקנות:
אנשי מכירות טובים רוצים למכור !!
יש לדאוג שהמערכת (שיווק, תפעול...) תשרת את אנשי המכירות כך שיוכלו לעסוק במכירות !!

מיכאל גלי
0546540402
gally@012.net.il
17.7.10





יום שישי, 9 ביולי 2010

הגדרה של Lead Generation בוויקיפדיה

ביקשו ממני לנסח הגדרה והסבר קצר על lead Generation בעברית לצורך שילוב בגרסא העברית בוויקיפדיה.
להלן ההגדרה וההסבר, מה דעתכם ?
Lead Generation הוא תהליך שיטתי, יזום של יצירת עניין בקרב לקוחות פוטנציאליים (לכאורה) בחברה ובמוצר כשלב ראשוני בהפיכתם ללקוחות.
פעילות שיווקית של Lead Generation כוללת שילוב של: פניה טלפונית ללקוחות, תערוכות, ארועים, פעילות באינטרנט
(SEO, PPC ועוד), רשתות חברתיות, דואר אלקטרוני, דיוור ישיר מסורתי, webinars ועוד.
ב - Lead generation יש דגש רב על מדידת אפקטיביות תוך שימוש בתוכנות תומכות.
Lead הוא מישהו שמבקש עוד קצת מידע בעקבות פעילות שיווקית של החברה.
באופן טבעי לא כל מי שמגלה עניין הוא אכן לקוח פוטנציאלי ולכן נדרשת פונקציית השיווק לפעילות סיווג, תיעדוף וזיהוי אותם Leads שהם לקוחות פוטנציאליים.
תהליך המכירה מתחיל רק לאחר שה - Lead עובר הסמכה או טיפוח והסמכה ומזוהה כלקוח פוטנציאלי שפתוח לפניה של איש מכירות.
Lead Generation הוא חלק ממאמץ השיווק של החברה והוא משוייך בדרך כלל לפעילות השיווקית שמיועדת להביא לתוצאות בטווח הקצר והבינוני (בניגוד לשיווק האסטרטגי שעיקרו מיצוב ומיתוג שעוסק בטווח הארוך)
Lead Generation  נפוץ יותר בשימוש בקרב ארגונים המשווקים ללקוחות עסקיים (B2B).

מיכאל גלי
gally@012.net.il
9/7/10
0546540402


View Michael Gally's profile on LinkedIn

יום שלישי, 6 ביולי 2010

הבלוג מארח את דפנה רולס, מומחית Lead Genration


בתאריך 13.7 אוביל סמינר בנושא Lead Generation במכון היצוא.
http://www.export.gov.il/_Training/Item.asp?ArticleID=1140&CategoryID=27

אני שמח לארח בבלוג את דפנה רולס (מיסדת D Rolls Associates, חברה הממוקמת בבוסטון ומספקת שירותי Lead Generation ) אשר תשתף אותנו ב"טיפים" מנסיונה בנושא הקשה ביותר של Cold Calling.
דפנה תהיה מרצה אורחת בסמינר במכון היצוא.

In today’s market place we all want to make sure that our pipe line is full with warm qualified leads. This goal can be attained through multiple avenues and many approaches have been developed over the years. In this short article I’d like to share with you some tips on how to get there in the old fashioned way: “cold calling”.
Find the right person in your organization or the right outsource.

Find the right person in your organization or the right outsource
It is important that your inside sales person loves to be on the phone. You are looking for a person that can spend several hours a day on the phone and be very organized recording call notes and any follow ups. Someone that knows his/her way through the gate keepers. Ideally, you will find this person on your team, however, if you can’t find the right employee and you can’t simply find the time to train a new person, look into outsourcing your inside sales team.
Define your target market and decide you will reach it
Before you embark on your “cold calling” campaign, you must identify what is your target market and which verticals you wish to approach. Then, you will prioritize your target markets and segments and decide who to approach first. In addition, make sure that you know who the right person to meet with is or even talk to prior to a meeting. Sometimes if you aim too high you won’t get the information that you need about the organization that you are going to sell to. When it’s time to setup a meeting, make sure that you are meeting with a decision maker – the person who owns the budget and is senior enough to review a proposal.
Find the right CRM program.
As you develop a lead list and start reaching out to them, you will need a strong CRM program (software). Tracking any contact with the leads, capturing information about them and any follow ups, is extremely important. Choosing the right CRM system (customer relationship management tool) is one of the biggest assets that you can develop for your sales/marketing team. As you make your choice consider the following: Does it need to support operations? Financials? Do you need to have it available online for your sales team? Unfortunately, since the nature of sales teams often involves high turnover, a solid CRM program and process will guarantee that you won’t lose any critical information on leads.
Clarify the type of meeting that you are looking for
Are you looking for a personal meeting / phone meeting / WebEx meeting or a combination of them? Typically, sales people prefer an in-person sales meeting, however, we need to make sure that it is the right meeting and at a reasonable ROI (time and money cost). You need to be confident that your sales team can support your inside sales team and accommodate the meeting schedules. For long distance meetings, it is often best to pre-qualify the in-person meeting with a phone conversation.
Have a step-wise plan of action regarding information distribution. What info will be provided before the meeting that will trigger interest but not give away the show?
We always speak with our clients about the right amount of info that needs to be sent and at what stage should we send it. Is it after leaving a message or only after we speak with someone? For example, you don’t want to use just a link to your website as people like to feel that you have prepared something just for them – such as a customized one page teaser or an article that was recently published and would be of interest to them.
Mange your sales team to achieve your goals.
It is important to help your inside sales team and provide them with all of the tools to reach their goals and your goals. Make sure that you help them with time management / provide them with a detailed call script including common questions and answers (known barriers to selling). Help them with time management and be available to answer their questions.
There are many tricks to this trade and these are only a few ideas that help us at D Rolls Associates with our “Leads2deal” program. Our program is helping businesses get the meeting that they are looking for with their target market without overstepping into the actual sales process. We are not involved in sales process but we make sure “to open the door “ in many industries and for companies, some that have been in business for 30 years, others that are new startup companies; and it is our pleasure to be part of their success.


Dafna Rolls
Principal and Founder
D Rolls Associates
T: 617 340 2926
Israei number - 972-54-7777051
Dafna@DafnaRolls.com
www.linkedin.com/in/dafnarolls



יום שבת, 26 ביוני 2010

עד כמה הפוסטים האחרונים רלבנטים לעסקים קטנים ?

View Michael Gally's profile on LinkedIn 

להלן שאלה שהפנתה אלי מריון, המנחה קבוצות שמתמחה בסדנאות בין-תרבותיות לחברות בינלאומיות.
בשבועות האחרונים אני קוראת את הפוסטים שלך בעיון רב. הם מעניינים.
אבקש לשאול עד כמה לדעתך נקודות הפעולה שאתה כותב עליהם, ישימים לארגונים קטנים מאוד? במיוחד ארגונים שהמוצר שלהם הוא שירות? איך ארגונים כאלו יכולים או כדאי להם לחלק את הזמן בין שיווק, מכירות וביצוע השירות בפועל, במיוחד אם הם מבצעים הכל בעצמם?
למעונינים בפרטיה של מריון, אנא שילחו לי מייל ואפנה לה אותו.

מריון,
אנסה לענות לשאלתך.
עסק קטן הוא עסק, כל הפונקציות צריכות להיות מבוצעות גם אם העסק קטן.
ההבדל הוא שאותן פונקציות צריכות להיות מבוצעות ע"י מספר אנשים קטן או ע"י איש אחד.
הקושי הגדול הוא העובדה שעסק של אדם יחיד מושפע מהאופי ונטיות הלב של בעל הבית.
אם הוא איש שיווק הוא יעסוק בשיווק בלבד, אם הוא איש מכירות הוא יעסוק במכירות ולא בשיווק ואם הוא מנחה קבוצות בנושאים בינתרבותיים יתכן שלא יעסוק לא בשיווק ולא במכירות.
לפיכך אני מציע את שלבי הפעולה הבאים:
1. הכירי את עצמך - במה את טובה ובמה את חלשה ?
2. הגדירי מה צרכי העסק מבחינת שיווק ומכירות (התחילי במענה לשאלות הבאות: מי הלקוח שלך ? מה צרכיו בתחום שלך ? מדוע שיעדיף אותך על פני מתחרים ? מדוע שירכוש את שירותיך עכשיו ?).
3. נסי לנהל את הזמן שלך על פי צרכי העסק ולא על פי נטיות הלב שלך (למשל, החליטי שכל יום את עוסקת שעה במכירות)
4. אם את חלשה במכירות, גייסי אנשים שמשלימים אותך, כלומר טובים במכירות, לא כאלו שדומים לך.
5. שתפי פעולה עם כאלו שמשלימים אותך, לא עם כאלו שדומים לך.

דוקא בימינו אלו ניתן להשתמש בקבלני משנה רבים שיתנו לך שירותים בשיווק (online marketing) ובמכירות.

בהצלחה,
מיכאל גלי
gally@012.net.il
0546540402
26.6.2010




יום חמישי, 24 ביוני 2010

Lead Generation כאמצעי להשגת Coordination ו - Alignment בין השיווק והמכירות

View Michael Gally's profile on LinkedIn 

ב - 13.7 אני מקיים סמינר בנושא Lead Generation במכון היצוא.
בלינק ניתן למצוא פרטים נוספים.
אנא העבירו לחברים ולקולגות להם להערכתכם הסמינר רלבנטי.
http://www.export.gov.il/_Training/Item.asp?ArticleID=1140&CategoryID=27

תיאום ושיתוף פעולה - עקרונות לשיפור המצב בהתבסס על תוכנית Lead Generation
1. מחויבות של ההנהלה הבכירה
הנהלה בכירה שמבינה את חשיבות העניין ועוסקת כל הזמן בשיפור התיאום ומסירה מכשולים (מנהלים שיש להם אג'נדות פרטיות אין להם מקום בארגון שלנו, ישיבות הנהלה עניניות ...)
2. הבנה של אנשי השיווק שאנשי המכירות הם לקוחות שלהם – משמע חייבים לענות על הצרכים שלהם
אנשי השיווק שמטיפים למרכזיות הלקוח בתוך הארגון חייבים להבין שגם להם יש לקוח ולהפסיק לעסוק בעצמם ובצרכיהם (כולנו באופן טבעי כאלו)
3. נקודת ההתחלה היא הסכמה של שתי המחלקות מהו "ליד" אידיאלי ? (בכתב !!! לאחר דיון משותף !!!)
הנושא ממש לא טריויאלי, נסו לשאול בארגון שלכם מהו פרופיל הלקוח האידיאלי.
מתי לאחרונה היתה ישיבה ענינית בארגון שלכם בין השיווק והמכירות ?
ברוב הארגונים בהם אני שואל שאלה זו מתקשים להשיב תשובה או שמתקבלות מספר תשובות לא זהות מפונקציות שונות או מאנשים שונים בתוך אותה פונקציה.
4. תפיסה של תהליך משותף וחלוקת עבודה ברורה בין השיווק והמכירות
השיווק אחראי במידה רבה על נקודת המגע הראשונה של הלקוח עם החברה (אתר, קמפיין פרסומי, מאמר במגזין... ). השיווק הוא הבעלים של מערכת היחסים של החברה עם השוק הרחב (משפיעים, אנליסטים...).
השיווק הוא בעל הבית של תחילת מערכת היחסים עם prospects.
השיווק קודם ואח"כ גם המכירות מסווגים ומתעדפים לידים (על פי ערך ורמת בשלות) ומחליטים מי יטופל ע"י מי ובאיזו דרך.
אם הליד בשל (sales ready leads) הוא יועבר למכירות.
אם הליד אינו בשל הוא יועבר לשיווק לתהליך טיפוח (nurturing).
אם אין תיאום בין השיווק והמכירות, לא מעט prospects יפלו לתהום בין שתי הפונקציות ויאבדו לחברה.
מונחי מפתח הם: Coordination ו - Alignment ו- sales enablement.
בעבר דובר על מודל בו עד לנקודה מסוימת מטפל השיווק ואח"כ מועבר למכירות היום שתי הפונקציות צריכות לעבוד ביחד לכל אורך הדרך תוך שקיפות (ראו סעיף 6).
הבעיה החריפה ביותר היא בחברות בהן השיווק עוסק רק בטווח הארוך ולא מבין שתפקידו לא רק לעסוק בבניה מותגית אלא גם ביצירת ביקושים בטווח הקצר. שיווק שעוסק במה שהאמריקאים מכנים sales enablement כלומר פעילות שמקלה באופן ישיר על ביצועי אנשי המכירות.
5. יעדים משותפים
השיווק כמקצוע שהופך ליותר ויותר מדיד חייב להיות מתוגמל על פי תוצאות.
אני מציע מודל תגמול משולב (יעד אחד שהוא רק לשיווק ויעד שני שהוא משותף לשיווק ולמכירות) - למשל:
יעד ראשון - השגת 50 לידים בחודש (10מהם sales ready ו - 40 המועברים ל- nurturing)
יעד שני – סגירת 10 עסקאות בחודש (אלו יסגרו אמנם ע"י המכירות, אך השיווק יתוגמל על כך מתוך תפיסה שרק אם השיווק ישרת היטב את המכירות, הם יוכלו לעמוד ביעד זה)
6. ניהול דאטה בייס משותף - תקשורת דו כיוונית מתמדת (פגישות תיאום ומשוב) כתנאי לאפקטיביות
גם לשיווק וגם למכירות חייבת להיות גישה לדאטה בייס משותף המתעדכן באופן שוטף.
(מחקר של חברת המחקר IDC מראה ש - 25% מזמן אנשי המכירות בתחום ה – IT מוקדש ל - prospects לא מתאימים או לא בשלים. מכיוון שזמן אנשי המכירות הוא משאב מאוד יקר תפקיד השיווק למנוע מצב זה).

בחנו את הארגון שלכם:
שאלו את אנשי המכירות לגבי חוות דעתם בנוגע לתרומת השיווק עבורם ולגבי איכות הלידים שהשיווק מספק להם.

מיכאל גלי
25.6.2010
gally@012.net.il
נייד: 0546540402


יום שלישי, 22 ביוני 2010

מחשבות על Coordination ו - Alignment בין השיווק והמכירות - חלק שני

View Michael Gally's profile on LinkedIn
Lead Generation כפלטפורמה לדיאלוג אפקטיבי בין השיווק והמכירות
בשבוע שעבר הצגנו את הבעיה השכיחה הבאה: שיווק ומכירות פועלים ללא תיאום, לעתים אף עם אג'נדות שונות והדגשנו עד כמה חברות הסובלות מבעיה זו אינן אפקטיביות בפעילות העסקית שלהן.

הפתרון שהצענו היה מבוסס על ההבנה שאנשי המכירות מעונינים שפונקציית השיווק תסייע להם לעמוד ביעדים שלהם וכך הארגון כולו יהיה אפקטיבי.
מבחינתם בניית מותג בטווח הארוך הוא nice to have. חשוב להם יותר סיוע בטווח הקצר.
על השיווק להבין שתפקידו אינו רק אסטרטגי אלא גם טקטי.
התפיסה המנחה את שיתוף הפעולה היא כדלקמן: על הפרק עומד תהליך ארוך אשר מתחיל ביצירת מודעות אצל לקוחות מטרה שלחברה יש פתרון שפותר בעיה כואבת שלהם ונגמר בסגירת עסקה.
התהליך נקרא revenue cycle.
התהליך דומה למרוץ שליחים ארוך אשר (כמו בכל מרוץ שליחים) התיאום בין החוליות (שיווק ומכירות) הוא גורם מפתח להצלחה. חלק משלבי המרוץ הם באחריות השיווק, חלק באחריות המכירות וחלק נעשים במשותף.
איך משיגים תיאום ושיתוף פעולה ?
1. מחויבות של ההנהלה הבכירה
2. הבנה של אנשי השיווק שאנשי המכירות הם לקוחות שלהם – משמע חייבים לענות על הצרכים שלהם
3. נקודת ההתחלה היא הסכמה של שתי המחלקות מהו "ליד" אידיאלי ? (בכתב !!! לאחר דיון משותף !!!)
4. תפיסה של תהליך משותף וחלוקת עבודה ברורה בין השיווק והמכירות
5. יעדים משותפים לשיווק ולמכירות
6. ניהול דאטה בייס משותף - תקשורת דו כיוונית מתמדת (פגישות תיאום ומשוב) כתנאי לאפקטיביות

בפוסט הבא ארחיב בכל אחד מהסעיפים האלו.
מיכאל גלי
22.6.2010
gally@012.net.il
נייד: 0546540402



יום שבת, 19 ביוני 2010

מחשבות על Coordination ו - Alignment בין השיווק והמכירות

View Michael Gally's profile on LinkedIn 

הבעיה – שיווק ומכירות פועלים ללא תיאום לעתים אף עם אג'נדות שונות

בתקופה האחרונה אני נתקל בחברות רבות שאינן אפקטיביות בגלל קונפליקטים בין השיווק והמכירות.
ככל שתנאי הסביבה החיצונית קשים יותר מתרבות ההאשמות ההדדיות.
בחברות קטנות אדם אחד מטפל גם בשיווק וגם במכירות. לעתים קרובות גם אם התואר לפני שמו מציין מנהל שיווק ומכירות בפועל הוא עוסק בעיקר במכירות (בעיה בפני עצמה).
כאשר החברה גדלה מקימים פונקציות נפרדות לשיווק ומכירות ואז מתחילות בעיות אחרות.
בין שתי הפונקציות לעתים קרובות אין שפה משותפת בגלל אורינטציות שונות:
אורינטציית השיווק:
• חשיבה לטווח ארוך
• מתמקדים בפלחי שוק
• דגש על מענה לצרכים
• מתמקדים בבנית מותג
אורינטציית המכירות:
מונחים תוצאות של כאן ועכשיו
• מתמקדים בלקוח בודד
• בונים מערכות יחסים עם הלקוח
אם לא נחבר בין שתי הפונקציות וניצור דיאלוג מפרה, יתפתחו לנו שני כוחות שעובדים במקביל.
כאשר אין תוצאות או אין תוצאות מספיק מהר נוצרים הקונפליקטים.
הקונפליקט מתבטא בעיקר בחוסר האמונה של המכירות שהשיווק יכול לעזור להם.
לשתי הפונקציות יש חשיבות מכרעת להצלחת החברה וכאשר הן עובדות במשותף ה – ROI של החברה על ההשקעות בשיווק ומכירות גדל בצורה דרמטית.

הפתרון
האחריות לפתרון היא במידה רבה של השיווק.
תפיסת התפקיד שלהם חייבת לשלב בין שיווק אסטרטגי (בניית מותג וכיוצ"ב) ובין שיווק טקטי שעיקרו לסייע למכירות ביום יום.
השיווק צריך לתפוס את המכירות כלקוח שעליו להשביע את רצונו, לשרת אותו.
בהתאם לכך נקודת ההתחלה צריכה להיות פניה אל המכירות עם השאלה הבאה:
כיצד אנחנו יכולים לעזור לכם לעמוד ביעדים שלכם ?

כפי שקורה לעתים קרובות עם לקוחות, לא תמיד הם יודעים להסביר במדויק למה הם זקוקים? מה הם צריכים?
אבל כמו לקוחות הם תמיד יודעים לומר מה לא עוזר להם ? אילו פעילויות של השיווק מבחינתם הן חסרות ערך.
בנקודה זו על השיווק ליזום סדרה של הצעות לפעולה ולהציג אותן למכירות שיהוו בסיס לפעילות משותפת.
נקודת הממשק שדרכה יווצר תאום ועבודה משותפת היא: תוכנית ה – lead generation.


בשבוע הבא אציג כיצד תוכנית ה – lead generation היא נקודת הממשק בין השיווק והמכירות והפלטפורמה דרכה נשפר דרמטית את ה - ROI שלנו.
מיכאל גלי

19.6.2010
gally@012.net.il
נייד: 0546540402







יום שישי, 11 ביוני 2010

101 טיפים מ - 50 בלוגרים שעוסקים בעסקים קטנים

View Michael Gally's profile on LinkedIn 

101 Tips from 50 Small Business Bloggers
נתקלתי במאמר הזה שהוא אסופה של טיפים הנוגעים לעסקים קטנים מניסיונם של 50 בלוגרים.
קחו בחשבון שעסק קטן במושגים של השוק האמריקאי יכול להיות גם חברה בינונית במושגים ישראלים.
בכל מקרה חלק מהטיפים רלבנטים לכולנו.

קריאה נעימה:

מיכאל גלי
0546540402

יום שבת, 29 במאי 2010

קשה למדוד ROI של פעילות Lead Generation / חובה למדוד ROI של Lead Generation

תחום השיווק עבר מהפכה בשנים האחרונות, הוא הפך למקצוע מדיד שדורש מהעוסקים להוכיח כדאיות כלכלית.
שני כוחות מאיצים את המגמה הזו: שיווק באינטרנט שמאפשר מדידה מדויקת ואימוץ תוכנות CRM שמתעדות תהליכים של קשר עם לקוחות ומאפשרות למצוא מתאם חיובי בין פעולות מסוימות ובין תוצאות.
שלושה נושאים חובה למדוד:

מהו מקור הלידים האפקטיבי ביותר ?
עקרון מרכזי בפעילות Lead Generation הוא להפעיל במקביל מספר שיטות להשגת לידים ולשכלל אותן באופן מתמיד.
ישנן שיטות שמספקות מספר גדול של לידים שדורשים תהליך ארוך של סינון ו – Nurturing לעומת זאת יש שיטות שמספקות מספר קטן יותר, אך איכות ובשלות הלידים גבוהה יותר.
מהו התמהיל הרצוי בכל נקודת זמן ?
כדי לענות על שאלה זו, עלינו להיות מסוגלים לומר לגבי כל שיטה ליצירת לידים אותה אנו מפעילים לפחות כמה היא עלתה לנו ? וכמה היא הכניסה לנו ?

בהמשך רצוי להיות יותר ספציפי ואף למדוד כל שלב בתהליך ואת האפקטיביות שלו (עלות לליד, עלות לליד מוסמך, עלות לליד מוכן למכירה, עלות לעסקה...)
לצורך זה חובה עלינו לתעד בצורה ברורה מאין הגיע כל ליד.
לעתים משימה זו אינה פשוטה כי הפעלת כמה שיטות במקביל היא שיצרה את הליד.
גם אם המדידה אינה מדויקת עדיין יש למדוד, תוך מאמץ מתמיד לשפר את איכות המדידה.
כדי לשפר את איכות המדידה ארגונים צריכים לעבור מתמחיר מסורתי רגיל ל – Activity Based Costing. שיטת תמחיר שמסוגלת למדוד בצורה מדויקת יותר את כל העלויות שנעשות ולשייך אותן במדויק. המעבר מתמחיר רגיל ל - Activity Based Costing אינו טריויאלי ויש בו מאפיינים של שינוי ארגוני על כל המשתמע מכך.

התפתחות איכות הלידים על ציר הזמן
תהליך Lead Generation מזרים לשיווק ולמכירות לידים באיכויות שונות שנמצאים בשלבים שונים של תהליך הרכישה.
כדי להיות אפקטיבי ולהפעיל את הכלי המתאים השיווק והמכירות חייבים לדעת בכל רגע נתון איפה נמצא הלקוח בתהליך הרכישה כדי שיוכלו להפעיל עליו את הפעילות המתאימה.

איזה תוכן שאנו מיצרים ומספקים ללידים עובד טוב יותר ומתי ?
תוכן איכותי ורלבנטי הוא כלי מרכזי בתהליך Lead Generation ובמיוחד ב – Nurturing.
אנשי השיווק משקיעים מאמץ רב בהכנת תוכן. הכנת ושיפור התוכן היא מאמץ מתמשך ולא פרויקט חד פעמי.
בלא מעט ארגונים העבודה הופכת למכנית כאשר לא בודקים את השפעת התוכן על לקוחות.
חובה בדיאלוג עם הלקוחות לנסות ולהבין:
  • איזה סוג של תוכן הוא האפקטיבי ביותר ?
  • מהו התזמון הנכון לכל סוג של תוכן ?
  • מול איזה לקוחות ?
  • מול איזה פונקציות בארגון הלקוח ?
מיכאל גלי
29.5.2010
mailto:gally@012.net.il
נייד: 0546540402






יום שבת, 22 במאי 2010

Lead generation case study - ניתוח רווחיות הפעילות ROI

בשני הפוסטים האחרונים תארתי פעילות Lead Generation של חברת בת באנגליה של חברה ישראלית בתחום ה"הומלנד סקיורטי". החברה פועלת בתחום מערכות הקלטה דיגטליות לטלויזיה מעגל סגור בחלק העליון ((hi-end של השוק).
בפוסט זה אתאר ניתוח ROI של הפעילות.
בפוסטים תארתי מצב בו ניתוח מהיר ודי טריויאלי שם אצבע, בין השאר, על הבעיות הבאות:
• בצינור (funnel) של החברה אין מספיק לידים
• אנשי המכירות של החברה עוסקים בלידים שסיכויי ההצלחה שלהם נמוכים
• בחברת הבת לא היתה פונקציה שיווקית שמסוגלת לבצע Lead generation מקצועי
כאמור הפעלנו שלושה כלים חדשים של Lead generation.
1. שכרנו חברה חיצונית לביצוע Lead generation באינטרנט.
2. שכרנו חברה חיצונית לביצוע Lead generation באמצעות cold calling.
3. הפעלנו שיטות מתוחכמות לאיתור לידים באמצעות קשר עם יועצים ומפיצים של מוצרים משלימים.

הטבלה להלן מציגה את הביצועים הפיננסיים של תהליך ה - Lead generation.
הטבלה היא תמונת מצב ממוצעת של חודשים 4 עד 6 בביצוע התוכנית.
חודשים 1 עד 3 הוקדשו להקמת התשתית.
התוכנית עוברת שינויים כל הזמן מתוך מטרה לשפר ביצועים.

לפני הפרטים הפיננסיים חשוב להדגיש שהתהליך שינה לגמרי את האוירה בחברה.
החברה עברה ממנטליות של "קבוצה מפסידה" (האשמות הדדיות, תסכול, עזיבה של עובדים...) למנטליות של "קבוצה מנצחת".
יש אנרגיה חיובית כל הזמן, נכנסים לידים, כולם עסוקים תוך הפריה הדדית.
העובדה ששחררנו את אנשי המכירות מ – cold calling ואפשרנו להם להתרכז במכירות היתה מהלך מאוד משמעותי בעיניהם. הם מרגישים שהם מנצלים את כישוריהם טוב יותר ולא מבזבזים זמן.
ניכר שחזר אליהם האמון בחברה ובמוצר.
עברנו מקצב של שלוש עד ארבע עסקאות בחודש לקצב של 10 עסקאות בחודש.

הטבלה מציגה מבנה אפשרי לניתוח ROI של פעילות Lead generation (בפוסט הבא ארחיב על עקרונות ובעיות בניתוח ROI של Lead generation).
לקצב הפעילות המתואר הגענו בחודש החמישי של הפעילות.

הטבלה מתארת ניתוח חודש אחד של פעילות Lead generation (פעולות, עלויות, הכנסות) - זה אינו דו"ח רוו"ה והוא גם לא מתייחס לנושא תזרים המזומנים..
פעילות ה - Lead generation מניבה כרגע הכנסות נוספות של 350,000$ בחודש.

בטבלה לא כלולות הוצאות המכירה שהן לא מבוטלות. תהליך המכירה הוא ארוך,  כשלושה חודשים וכולל מספר פגישות עם כל לקוח, דמו ולעתים פילוט בן חודש. בטבלה לא כלולות כל הוצאות השכר של העובדים, אלא רק החלק היחסי מזמן העבודה שמוקדש ישירות לפעילות בעיקר מול יועצים ומפיצים של מוצרים משלימים.
בטבלה לא מצוינות הוצאות התשתית להתנעת הפרויקט במשך שלושת החודשים הראשונים.
רוב הוצאות התשתית היו במסגרת ההוצאות הקבועות של החברה (כ"א, תקשורת וכיו"ב).
סך הוצאות ההתנעה היו כ – 70,000 $, מהן כ – 15,000$ היו הוצאות נוספות מעבר להוצאות הקבועות.
בניתוח ניסינו לבחון איזו מארבע שיטות ה - Lead generation שהפעלנו היו אפקטיביות יותר.
ניתן לראות שפעילות ה – on line היתה האפקטיבית ביותר אלא שכמות העסקאות שהיא מצליחה ליצר אינה מספיקה (עסקה בחודש). בעוד ששאר שלוש השיטות דומות מבחינת הביצועים שלהן.
קחו בחשבון שהשורה Total Marketing Budget כוללת בתוכה גם הוצאות בגין פרסום, יחסי ציבור ודיוור ישיר (סך הכל 9,000$) שלא כללתי בטבלה.


(בפוסט הבא ארחיב על עקרונות ובעיות בניתוח ROI של Lead generation).


מיכאל גלי
23.5.2010
gally@012.net.il
נייד: 0546540402

יום שבת, 15 במאי 2010

Lead Generation Case Study in UK Based Subsidiary - Part 2

בפוסט בשבוע שעבר תארתי פעילות  Lead Generation של חברת בת באנגליה של חברה ישראלית בתחום ה"הומלנד סקיורטי". החברה פועלת בתחום מערכות הקלטה דיגטליות לטלויזיה מעגל סגור בחלק העליון ((hi-end) של השוק.
תארתי מצב בו ניתוח מהיר ודי טריויאלי שם אצבע, בין השאר, על הבעיות הבאות:
• בצינור (funnel) של החברה אין מספיק לידים
• אנשי המכירות של החברה עוסקים בלידים שסיכויי ההצלחה שלהם נמוכים
• בחברת הבת לא היתה פונקציה שיווקית שמסוגלת לבצע Lead generation מקצועי

 להלן הפעילות שביצענו
1. שכרנו חברה חיצונית לביצוע Lead generation באינטרנט (פעילות זו תוארה בשבוע שעבר)
2. שכרנו חברה חיצונית לביצוע Lead generation באמצעות cold calling (גם פעילות הוצגה בשבוע שעבר). החברה שנבחרה היתה בעלת ניסיון בתחום העיסוק שלנו ובסוג לקוחות אליהם אנו פונים.
במדינות הגדולות והמתקדמות פועלות חברות שזה תחום עיסוקן. הן מעמידות לרשותך צוות מיומן בביצוע cold calling ותשתית מחשובית תומכת. הצוות מתקשר באופן שיטתי ללקוחות פוטנציאלים על בסיס רשימות.
3. הפעלנו שיטות מתוחכמות לאיתור לידים
בפוסט זה אציג להלן שתי שיטות מתוחכמות לאיתור לידים מתוך מגוון שיטות אותן הפעלנו.

הרעיון הבסיסי שעומד מאחרי שתי שיטות אלו הוא לאתר גורמים בשוק אליהם פונים לקוחות כאשר יש להם שאלות בתחום העיסוק בו אתה עוסק (במקרה שלנו טלויזיה מעגל סגור). ניתוח שרשרת הערך ותהליך קבלת ההחלטות של לקוחות מסייע לאתר גורמים כאלו.
לגורמים אלו יש משקל והשפעה על הלקוחות ולכן במידה ונשכנע אותם להפנות לקוחות אלינו יוכלו להפוך לספקי לידים.
ההצעה שלנו לגורמים אלו יצרה עבורם תמריץ כספי לשתף פעולה איתנו (להעביר לנו לידים).
זיהינו שתי קבוצות של גורמים: יועצי security ומפיצים של מוצרים משלימים.
יועצי security
חלקם נקראים specifiers, והם מגדירים פתרון שיענה על הצורך עבור לקוחות. אחרים פשוט נותנים יעוץ בנושא.
חלק גדול מהם לא ממש פועל בתחום שלנו (מערכות הקלטה לטלויזיה מעגל סגור ל – hi-end) אך מעת לעת לקוחות פונים אליהם בשאלה בנושאי security. עצם פניית הלקוח אל היועץ בשאלה מאפשרת ליועץ לאבחן ולזהות את הצורך של הלקוח. אם יש התאמה בין הצורך ובין הפתרון שאנו מספקים היועץ מפנה אלינו את הלקוח.
בהתאם, מיפינו את מפת היועצים באנגליה והכנו רשימה של למעלה ממאה יועצים רלבנטים.
פנינו אליהם, הצגנו את החברה, את הפתרון והצענו להם את ההצעה הבאה:
עבור כל ליד שעונה על הפרופיל הלקוח הנדרש, אשר יפנו אלינו ואושר על ידינו יקבל היועץ $150 מידית עבור עצם ההצגה. כאשר העסקה תסגר יקבלו – 5% מהיקף העסקה.
40 יועצים הסכימו להיכנס לתוכנית זו. עם רובם נדרשו לפחות שתי פגישות פנים אל פנים של איש מכירות כדי לשכנע אותם להצטרף לתוכנית. תוך כדי פעילות הסתבר לנו שהחסם המרכזי הוא החשש של היועץ לקלקל את שמו בעיני הלקוח.
בהתאם לכך יצרנו מספר מפגשים של קבוצות יועצים עם לקוחות שלנו שהסבירו על המוצר, תרומתו ואיכותו.
מבין 40 היועצים שהסכימו להיכנס לתוכנית, 15 פעילים.
לקח לנו שלושה חודשים לפנות לכל היועצים. שני אנשי מכירות עסקו בכך 50% מזמנם.
היועצים הפעילים מפנים לנו לידים בקצב של 2 בחודש – סה"כ 30 לידים בחודש.
הלידים ברובם איכותיים.
משאר היועצים יחדיו אנו מקבלים כחמישה לידים בחודש.

בשלב זה לאחר חצי שנה של פעילות נסגרו שתי עסקאות בהיקף כספי של 60,000 $ ו - 70,000 $.
אנו מצפים מלידים אלו לקצב של שתי עסקאות בחודש.
העוצמה של השיטה נובעת מכך שאנו מאפשרים ליועצים מקור הכנסה נוסף שללא הצעתנו לא היתה להם נגישות אליו.
שתי נקודות שחשוב לציין בפעילות מול היועצים:
- אנו מנהלים תקשורת מתמדת עם היועצים באמצעות אספקת חומר מקצועי, הזמנה לארועים (תערוכות, הרצאות וכיו"ב) וניסיון לספק גם להם לידים.
- אצל חלק מהיועצים היתה התנגדות להשתתף בתוכנית מסיבות אתיות, לטענתם הם חייבים לשמור על מוניטין של גוף חסר פניות ולכן אינם יכולים להעביר לנו לידים.


מפיצים של מוצרים משלימים
פעילות דומה ביצענו מול מפיצים של מוצרים משלימים, מפיצים אשר מוכרים מוצרים לשוק הבינים ולשוק התחתון וכאלו שמוכרים לשוק היעד שלנו מוצרים משלימים לשלנו.
אל מפיצים אלו יש לעתים פניות של חברות אשר מעונינות במערכת הקלטה דיגיטלית hi-end.
מפיצים אלו אינם מסוגלים לספק מוצר כזה.
מיפינו את מפת המפיצים באנגליה וזיהינו 80 מפיצים בעלי פרופיל מתאים. פנינו אליהם עם הצעה מאוד דומה להצעה שהצענו.
לקח לנו שלושה חודשים לפנות לכל היועצים. שני אנשי מכירות עסקו בכך 50% מזמנם.
40 מפיצים הצטרפו לתוכנית.
5 מהמפיצים מאוד פעילים ומפנים לנו 5 לידים בחודש כל אחד, סה"כ 25 לידים בחודש.
הלידים ברובם איכותיים.
משאר המפיצים יחדיו אנו מקבלים כעשרה לידים בחודש.
בשלב זה לאחר חצי שנה של פעילות נסגרו ארבע עסקאות בהיקף כספי ממוצע 50,000$ לעסקה.
אנו מצפים מלידים אלו לקצב של שתים עד ארבע עסקאות בחודש.
העוצמה של השיטה נובעת גם כאן מכך שאתה מאפשר למפיצים מקור הכנסה נוסף שללא הצעתנו לא היתה להם נגישות אליו.

 
נקודות שחשוב לציין בפעילות מול המפיצים:
- אנו מנהלים תקשורת מתמדת עם המפיצים באמצעות אספקת חומר מקצועי, הזמנה לארועים (תערוכות, הרצאות וכיו"ב) וניסיון לספק גם להם לידים.
- חלק מהמפיצים מעונינים יותר בהדדיות, בכך שאנו נפנה אליהם לידים גם כן, מאשר בעמלה שאנו מציעים.
- אצל המפיצים לא קיימת שם התנגדות להשתתף בתוכנית מסיבות אתיות.

בשבוע הבא אציג מסקנות וניתוח פיננסי של כדאיות הפרויקט.

 

מיכאל גלי
16.5.2010
gally@012.net.il
נייד: 0546540402

 

 

 

 

 

 

יום שלישי, 11 במאי 2010

Lead Generation Case Study in UK Based Subsidiary

בבעלות חברה ישראלית בתחום ה - "הומלנד סקיורטי" חברת בת בפרבר של לונדון.
בחברה 10 עובדים – 6 מהם אנשי מכירות. הציפיות היו שאנשי המכירות יאספו לידים וימכרו.
מכירות חברת הבת לא עמדו ביעדים וכנהוג במקומותינו החלה חברת האם בישראל להפעיל לחץ.
כתגובה ללחץ, מנהל חברת הבת דרש מאנשי המכירות לעשות cold calling, כלומר להתחיל להתקשר ללקוחות שאינם מכירים כדי להשיג פגישות.

פעילות cold calling מאופיינת בתסכול רב, שכן רוב הזמן אינך מצליח לדבר עם מקבלי החלטות. כעבור כחודש, החברה התחילה לפתח מנטליות של קבוצה מפסידה (דימוי עצמי נמוך, חוסר אמונה, תסכול והאשמות הדדיות).

Lead generation הוא בד"כ תפקיד של השיווק.
ברוב המכריע של חברות בנות או בארגוני מפיצים של חברות ישראליות אין פונקציה שיווקית (במקרה הטוב פועל marcom בסיסי) שמסוגלת לבצע Lead generation.
בניתוח מהיר ודי טריויאלי זיהינו, בין השאר, את הבעיות הבאות:
• בצינור של החברה אין מספיק לידים שיאפשרו עמידה ביעדים
• כדי להרגיש עסוקים אנשי המכירות עוסקים בלידים שסיכויי ההצלחה שלהם נמוכים ואינם תואמים את קהל המטרה של החברה

בהתאם הצבנו לעצמנו את המטרות הבאות:
• לספק מספר גדול יותר של לידים איכותיים לאנשי המכירות
• לשפר האפקטיביות של מערך המכירות בעיקר דרך ניצול זמן טוב יותר של אנשי המכירות

מה עשינו ?

1. שכרנו חברה חיצונית לביצוע Lead generation באינטרנט

2. שכרנו חברה חיצונית לביצוע Lead generation באמצעות cold calling .
במדינות הגדולות והמתקדמות פועלות חברות שזה תחום עיסוקן. הן מעמידות לרשותך צוות מיומן בביצוע cold calling ותשתית מחשובית תומכת. הצוות מתקשר באופן שיטתי ללקוחות פוטנציאלים על בסיס רשימות.
חתמנו הסכם עם חברה בעלת ניסיון בתחום העיסוק שלנו ובסוג לקוחות אליהם אנו פונים.

3. הפעלנו שיטות מתוחכמות לאיתור לידים

להלן התוצאות של הפעילות לאחר שישה חודשים:
On line lead generation
הפעילות מייצרת כ – 100 לידים מדי חודש, רובם לא רלבנטים.
כעשרה לידים בחודש מצדיקים טיפול ואלו מועברים לאנשי המכירות.
עלות כ – 1,500$ בחודש (עלות פעילות החברה + תשלום לגוגל).
השקעה שבוצעה בהתאמות באתר - 3,500$.
אחרי שלושה חודשי של הקמת תשתית, ביצוע התאמות ותיקונים, מפעילות זו אנו משיגים בממוצע עסקה אחת לחודש בהיקף כספי של 60,000$.

חברה חיצונית לביצוע – Lead generation באמצעות cold calling
התנעת החברה לקצב הרצוי לקחה כעשרה שבועות.
לאחר שלושה חודשים החברה מספקת לנו כעשרים לידים איכותיים מדי חודש.
עשרה מהלידים מועברים למכירות לטיפול מכירתי מידי.
עשרה הלידים הבאים מועברים ל – nurturing ובתהליך מתמשך הופכים ללידים איכותיים.
עלות כ – 7,000 $ לחודש

עובד בחברה החיצונית מבצע כ 60-80 שיחות ביום עבודה. הוא מצליח לקיים כ - 8-10 שיחות ביום.
30% מזמן העבודה שלו מוקדש לאדמיניסטרציה ועדכון נתונים.
אחרי שלושה חודשים אנו משיגים בממוצע שתי עסקאות לחודש בהיקף כספי של 60,000$ לעסקה (סה"כ 120,000$).

בשבוע הבא: נציג שיטות מתוחכמות לאיתור לידים ונציג ניתוח פיננסי של כדאיות הפרויקט

מיכאל גלי
12.5.2010
gally@012.net.il
נייד: 0546540402




יום שבת, 1 במאי 2010

Lead Nurturing Process

המסמך לעיל נכתב עבור לקוח עימו אני עובד בימים אלו והוא מהווה הצעה לתוכנית בנושא Lead nurturing.
בניתוח שנעשה הסתבר שהחברה מפסידה לא מעט עסקאות מכיוון שאנשי המכירות מתמקדים אך ורק בעסקאות שיכולות להתממש בטווח הקצר ומזניחים לקוחות שזקוקים לזמן הבשלה ארוך יחסית עד לביצוע העסקה.
לקוחות אלו נעלמים מהרדר של החברה
המסמך להלן מציע דרך אפקטיבית לטיפול זול יחסית בלקוחות אלו תוך תרומה להבשלתם.
התוכנית מתבססת על סדרה של מסמכים אשר בעזרתם אנו שומרים על קשר עם הלקוח ומספקים לו מידע אוביקטיבי הדרוש לו לצורך אימוץ מוצר כשלנו.

General
This document is based on analysis and discussion done by A. and me in order to push forward our sales effort.
XYZ and our representatives in ROW carry out various lead generation initiatives; as such we think that a complimentary lead nurturing program is mandatory.

Definitions
Leads nurturing convert inquiries into qualified leads.
Lead generation initiates and preserve dialogue with the right people in the right companies in the quest for opportunities that are relatively imminent.
Lead nurturing on the other hand, keeps the conversation going over time, building relationship and allowing the creation of interest in our products.

The justification
Let's assume a certain lead generation initiative produce 100 inquiries a month, 10 out of them are sales ready and we will win 3 deals within 6 months.
The reality in sales organizations is that they will focus on the 10 "sales ready" opportunities and overlook most of the others. (A. and I have just detected such an opportunity in Hungary last week)
The lead nurturing process goal is to look out for the rest 90 inquiries. Let's assume that 30 out of the 90 will close a deal within a year and we will win 30% meaning 9 deals. The bottom line is that the nurturing process can generate many opportunities for us.

How to execute the nurturing process?
A lead nurturing program should meet head-on the FAD syndrome (fear, uncertainty and doubt of decision makers that do not know us) and respond to them.

When designing the program we asked the following questions:
• Who do I want to nurture (vertical, organization, position)?
• What problems does the prospect need to overcome?
• What message do I want to communicate?
• What is the best way to deliver the message?
• What action do I want the prospect to take?
• How often should I be in contact?

After answering these questions A. and me, bearing in mind our organizational limitations suggest the following series of steps:

Relevance is the key.

Initial contact – introductory phone call asking his permit to send him some educational content.

Month 1 – send a general document describing the advantages of using a system like ours

Month 2 – send a document how a system can add explicit value to him (according to his position – COO, CFO..) in his specific vertical (manufacturing, automotive…)

Month 3 – send an interview with a client in his vertical preferably with similar characteristics, followed by a phone call

Month 4 – send a detailed case study based on client from his vertical

Month 5 – send an article written by an objective thought leader in our field (analyst, blogger…)

Month 6 – send ROI analysis followed by a phone call

During the 6 months program when we conduct a phone call we should assess the prospect position in the purchase cycle, ask him if he would like a demo / needs analysis and whether budget was allocated.
Based on the information we will receive we may adapt our next steps.

מיכאל גלי
0546540402

יום שישי, 23 באפריל 2010

Lead Generation - מדוע רבות הן החברות שחושבות שצמיחה בחו"ל לא דורשת מאמץ ממוקד ?

אתם עובדים בחו"ל בצורה ישירה – האם הגדרתם בצורה חדה את קהל המטרה שלכם ?
• טריטוריה גיאוגרפית
• פרופיל לקוחות

 
בהנחה שכן, איזו מהשיטות הבאות ליצירת לידים אתם מפעילים באופן שוטף ?
  •  מאמץ מתמיד לארגון פגישות עם לקוחות פוטנציאליים
  • דואר אלקטרוני ללקוחות פוטנציאליים
  • פניות טלפוניות ללקוחות
  • פעילות יחסי ציבור
  • ארגון ארועים למפגש עם לקוחות
  • השתתפות בתערוכות
  • פעילות באינטרנט פרו-אקטיבית
  • בלוג
  • פודקאסט
  • דיוור ישיר
  • שתוף פעולה ממוסד עם חברות אחרות (מוצרים משלימים וכיו"ב) להפנית לידים הדדית
  • משלוח תוכן איכותי מלמד על התחום שלכם (קייס סטאדיס, מאמרים, דו"חות מחקר, מדריכים...)
מניסיוני רוב החברות הישראליות מבצעות פעילות ספורדית תוך שימוש בחלק קטן מהשיטות הנ"ל.
בתערוכות בדרך כלל כן משתתפות וברוב השיטות האחרות לרוב לא.

 
לכל השיטות הנ"ל יש תרומה ביצירת לידים !!

עבודה במקביל במספר שיטות מביאה לאפקטיביות הרבה ביותר.

 
אתם עובדים עם מפיץ, אינטגרטור, VAR או כל סוג אחר של שותף עד כמה אתם מעורבים בפעילות "יצירת הלידים" שלו ?
קחו בחשבון ש"סביבת הנוחות" שלו בנושא יצירת לידים היא בסיס הלקוחות הקיים שלו.
בדרך כלל הוא ישאר ב"סביבת הנוחות" שלו.

אם זה המצב, מדוע אתם מופתעים שאין צמיחה למרות שהמוצר שלכם עדיף על פני התחרות ?

 
ביקוש ברוב המקרים לא נוצר בעצמו צריך לעבוד קשה עבורו !!

 

 

 

 

 

יום שישי, 16 באפריל 2010

השגת "לידים" (Lead generation) בסביבת B2B מורכבת כגורם בעל השפעה מכרעת על הצלחת הפעילות בחו"ל


השגת "לידים" (Lead generation) בסביבת B2B מורכבת כגורם בעל השפעה מכרעת על הצלחת הפעילות בחו"ל
רוב היצוא הישראלי הוא בתחום ה – B2B.
ברוב המקרים המוצרים / פתרונות אותן משווקות החברות הישראליות הם מורכבים.
בשיווק ומכירות של מוצר מורכב מעורב בדרך כלל תהליך מכירה ארוך ולקוחות מתוחכמים, אשר להם יש בעיה משמעותית, לה הם מחפשים פתרון.

זו סביבת פעילות קשה שתנאי הכרחי להצלחה בה הוא מקצועיות ושיטתיות בהשגת "לידים" (Lead generation).

בעבודתי עם חברות ישראליות אני מזהה שני דפוסים בעייתיים של פעילות בסביבה זו:
1. כאשר החברה משווקת את מוצריה דרך גורם מקומי היא בד"כ פועלת על פי ההנחה שכל נושא השגת הלידים הוא באחריות השותף המקומי (מפיץ, אינטגרטור, reseller וכיו"ב). החברה הישראלית אינה מעורבת בהשגת לידים או אפילו במעקב אחריהם אלא רק מצפה לתוצאות עסקיות מהשותף העסקי.

2. כאשר חברות פועלות באופן ישיר מול לקוחות (ולא דרך חוליות ביניים) ניתן לזהות הדפוס הבא:
א. לחץ מתמיד של ההנהלה למלא את הצינור (pipeline, funnel) – "למה אין מספיק לידים בצינור ?"
ב. מאמץ מפוזר ולא שיטתי להשגת לידים - "כמה לידים אספתם בתערוכה / באתר / באמצעות המודעה ?...צריך להשתתף בעוד תערוכה...לא נעמוד ביעדים"
ג. תלונות מהמכירות שהשיווק לא מספק מספיק לידים או מספיק לידים איכותיים וכתוצאה מכך אנשי מכירות מתעסקים בהשגת לידים.
ד. התוצאה ROI נמוך (של המכירות וגם של השיווק) – נובע מכך שהמכירות עוסקים יותר מדי בלידים שלא עברו כלל הסמכה או שאינם "בשלים" לעסקה

מספר כללים בסיסים לשיפור אפקטיביות של Lead generation

קחו אחריות על נושא Lead generation גם אם אתם עובדים באמצעות גורמים מקומיים
Lead generation חשוב מכדי להשאירו בידי השותפים בלבד.
היו מעורבים במידת האפשר בתהליכי השותפים ובמקביל הפעילו Lead generation משלכם. תמיד העבירו את הלידים שאספתם לשותף המקומי !! (הוציאו לפועל המלצה זו בזהירות, יש להימנע מקונפליקטים)

ניהול תהליך של Lead generation אינו ניהול קמפיין אלא ניהול מערכת יחסים
Lead generation אפקטיבי מזהה, יוזם ומטפח מערכות יחסים עם האנשים הנכונים בארגוני הלקוחות הפוטנציאלים והופך אותם ללידים.
פיתוח מערכות יחסים הוא תהליך מתמשך – סבלנות !

תפקיד השיווק לייצר לידים ותפקיד המכירות לסגור עסקאות
פונקציית השיווק צריכה לספק לפונקצית המכירות לידים שהם "Sales Ready"  כלומר לקוחות פוטנציאליים בעלי מוכנות (לפחות מנטלית ועדיף גם תקציבית) לרכוש. השיווק צריך לדעת מתי ליד מתעניין הוא  Sales Ready ? כיצד להפוך ליד (מתענין ראשוני) ללקוח פוטנציאלי שהוא Sales Ready ?
כך לאנשי המכירות יהיה יותר זמן פנוי לעסוק במכירות ללקוחות המתאימים.

הגדרה ברורה של תחומי אחריות השיווק ותחומי אחריות המכירות ומדדים לבחינת האפקטיביות
הגדרה משותפת של פונקציות השיווק והמכירות מהו ליד שהוא Sales Ready ?
ליד שהוא Sales Ready הוא ליד שתואם את הגדרת הלקוח האידיאלי והוסמך כ – Sales Ready על פי סדרה של פרמטרים מוסכמים ע"י שתי הפונקציות..

בשנה האחרונה ליוויתי כעשר חברות ישראליות בתהליכים של Lead generation בחו"ל. רק באחת מהן היתה הגדרה מוסכמת של לקוח אידיאלי ומהו ליד שהוא Sales Ready.

הפעילו מגוון כלים להשגת לידים אך תוך מדידת אפקטיביות מתמדת ותיקון אופן ההפעלה של כל כלי

כלי הכרחי לניהול הלידים הוא דאטה בייס פעיל
יותר ויותר שכיחות היום תוכנות CRM אך גם אקסל פשוט יכול "לעשות את העבודה"

מיכאל גלי

16.4.2010
My profile: http://il.linkedin.com/in/michaelgally
gally@012.net.il
 054-6540402


יום שישי, 9 באפריל 2010

מדוע תפיסת ניהול לקוחות אסטרטגיים לא מצליחה בישראל גם בחברות הגדולות ?

בשני הפוסטים הקודמים הצגתי את השורשים להתפתחות תפיסת ניהול לקוחות אסטרטגיים ((SAM) ואת העקרונות שלה.

התפיסה בישראל לא אומצה ע"י חברות רבות וחברות שאימצו אותה לא מאמצות אותה על כל עקרונותיה, אלא מסרסות אותה.
בפוסט זה אסביר מדוע ?
בצמוד לעקרונות (שהצגתי בפוסט הקודם) אני מסביר היום מדוע התפיסה לא אומצה בישראל. לא ערכתי מחקר מסודר בנושא, אך הייתי מעורב בתהליכי ניהול לקוחות אסטרטגיים בלפחות עשר חברות גדולות עד גדולות מאוד במשק הישראלי ואלו מסקנותי:
מתחת לכל עקרון תמצאו את ההסבר
בחירת הלקוחות "האסטרטגיים" ה"נכונים" – לא כל לקוח גדול "בעל שם" הוא לקוח אסטרטגי, כולם מאוד תובעניים, עליך לבחור את אלה שבאופן ברור ומדיד מוסיפים לך ערך. זהה את 20% הלקוחות שמספקים את 80% ההכנסות והרווח ואת השאר במודע תזניח (כן תזניח !!!)
 חברות בישראל מסמנות מספר גדול מדי של לקוחות כלקוחות אסטרטגיים.
באחת החברות בה פעלתי סימנה החברה (היקף המכירות שלה כמאה מיליון דולר) 300 חברות שהוגדרו כלקוחות אסטרטגיים. ההגדרה של לקוח אסטרטגי היא לרוב רחבה מדי. לקוחות אסטרטגיים על פי ההגדרה של חברות בישראל כוללים: לקוחות שקונים הרבה, לקוחות בעלי שם שכמעט לא קונים, לקוחות בעלי שם שלא קונים כלל, לקוחות בעלי שם שאמורים להוות עבורנו "רפרנס" למרות שבפועל זה לא קורה כבר עשר שנים, לקוחות בעלי שם שאנו מפסידים כסף בעבודה מולם זה שנים בגלל עוצמתם הרבה במו"מ ועוד. בדיאלוג עם חברות מצאתי שקשה למנהלים לצמצם את הרשימה ולהתמקד.
נהוג לומר שההחלטה הקשה ביותר (ומאוד חשובה) באסטרטגיה היא להחליט מה לא עושים. חברות ישראליות מתקשות לסמן מספר קטן של לקוחות כאסטרטגיים. מאידך ריבוי לקוחות אסטרטגיים יוצר מצב שאף אחד מהם לא מקבל שירות / ערך ברמה יוצאת דופן (בגלל מגבלת המשאבים) כפי שלקוח אסטרטגי צריך לקבל ולכן אינו מתייחס לחברה הישראלית כספק אסטרטגי ("דרוש שניים לטנגו").
בנוסף, רוב החברות בישראל לא אימצו תמחיר ABC) Activity Based Costing) ולכן לא מסוגלות להכין דו"ח רווח והפסד עבור לקוח בודד וכך אינן יודעות בברור אם הן מרוויחות או מפסידות אצל כל לקוח.

ניהול לקוחות אסטרטגיים הוא משימה של כל החברה – זו אינה משימה של המכירות בלבד אלא כל החברה (שיווק, תפעול, מו"פ, כספים...) ומשאביה צריכה להיות מכוונת לספק ערך ללקוח האסטרטגי
החברות נכשלות (וחוויתי באופן אישי את הכשלון) במכירת התפיסה לסמנכ"לים שאינם מכירות או שיווק, אשר פועלים על פי אג'נדות משל עצמם ללא התחשבות בצרכי הלקוח האסטרטגי. באחת החברות בה פעלתי דרש לקוח אסטרטגי גדול תנאי אשראי שמקובלים בשוק שלו. סמנכ"ל הכספים (איש בעל עוצמה רבה ביותר בחברה) סרב בכל תוקף וטען שתנאי האשראי אינם ניתנים לשינוי למרות שמנהל המכירות בשוק הביא את כל ההסברים מדוע זה הכרחי. בחברה אחרת סרב מנהל המו"פ להקצות משאבים לטובת התאמה נדרשת עבור לקוח אסטרטגי.
חברות מתקשות ביצירת אג'נדה קוהרנטית אחת שבבסיסה הבנה שהלקוחות האסטרטגיים הם הנכס החשוב ביותר של החברה וכולם בחברה ללא יוצא מהכלל צריכים לנהוג בהם ככאלה.

גיבוש הערכות ארגונית מתאימה ומחויבות ארגונית להצלחתו העסקית של הלקוח (כולל מנהלים C Level) – איננו ספקי מוצרים, אלא ספקים של מחויבות אמיתית להצלחה העסקית של הלקוח האסטרטגי
• לימוד מתמיד של נקודת המבט של הלקוח
חברות ישראליות רבות עדיין שבויות בתפיסת המוצר. משמע, במידה ונספק מוצר איכותי נצליח. בעוד תפיסת SAM היא כוללנית הרבה יותר, היא מדברת על מחויבות ארגונית להצלחתו העסקית של הלקוח ולצורך זה נדרשת הכרות אינטימית עם הלקוח, נקודת המבט שלו ועם הסביבה העסקית בה הלקוח פועל. החברות המתקדמות יותר מבחינת התפיסה הניהולית שלהן נמצאות בעיצומו של "מסע" מתפיסת המוצר לכיוון התפיסה השיווקית ממוקדת הלקוחות. פונקציות שונות בחברה נמצאות בנקודות ציון שונות במסע.

השקע מאמץ בפיתוח מערכות יחסים בין מגוון נושאי תפקיד בשני הארגונים
בדרך כלל חברות ממנות מנהל מכירות כמנהל לקוח אסטרטגי. עבודה עם לקוח אסטרטגי דורשת נושא תפקיד בעל קווי אופי של FARMER בעוד מנהל המכירות באופיו הוא לרוב HUNTER מכוון לתוצאות ולא לפיתוח מערכות יחסים. כדי לבנות מערכות יחסים נדרש זמן, ל – HUNTER אין זמן. הוא רוצה תוצאות ומהר.
אנשים אחרים בחברה מפונקציות שאינן שיווק ומכירות כלל לא מבינים מדוע חשוב שיפתחו מערכות יחסים עם אנשים בארגון הלקוח האסטרטגי. זו הרי האחריות של המכירות או של מנהל הלקוח האסטרטגי, לא שלהם. חלקם חושבים שזה בזבוז זמן ואחרים לא יודעים כיצד לעשות זאת.

פתח כלי מדידה שיאפשרו לך להציג כמה ערך הלקוח תורם לך וכמה ערך אתה תורם ללקוח
זה לא קל.
קשה להציג ללקוח כמה ערך אתה תורם לו או במילים ישירות יותר, כיצד עבודה אתך תספק לו רווח גבוה יותר, מאשר עבודה עם המתחרה שלך ? כדי להציג טבלת אקסל מנומקת (מודל ערך) נדרש מאמץ אינטלקטואלי שונה מהרגיל וגישה לנתונים שקשה להגיע אליהם ללא רמת פתיחות מאוד גבוהה מצד הלקוח האסטרטגי.

האם נתקלתם בחברה שישמה תפיסת SAM בישראל ?


מיכאל גלי
9.4.2010
Gally@012.net.il






יום חמישי, 1 באפריל 2010

החברה הישראלית הקטנה מול הלקוח הגדול - ניהול לקוחות אסטרטגיים - חלק שני


בפוסט הקודם הצגנו את הקשיים הבאים:
• מודל המכירות המסורתי מתקשה לספק את הסחורה בהיבטים של יתרון תחרותי ונאמנות לקוחות
• קומודיטיזציה - מחזור חיים קצר של מוצרים שמתבטא במעבר מהיר לתחרות מחירים 
• ארגוני הרכש של הלקוחות נעשים יותר מתוחכמים ותובעניים
• לקוחות דורשים מהספקים מערכות יחסים קרובות יותר

כיצד אם כן חברה נערכת להתמודדות עם קשיים אלו ?

בחלק השני של המאמר אנו מציגים את מתודולוגיית ה – SAM שהיא תפיסה כוללת שמאפשרת לחברות להתמודד בצורה שיטתית עם קשיים אלו.

בסוף המאמר תמצאו את עיקרי התפיסה בעברית.
Strategic Account Management – The Changing Face of Sales
Dr. Kevin Wilson and Michael Gally - PART 2
The Sales Response
The response from sales has largely focused on developing key or strategic account management programmes. SAM is the process by which companies attempt to engage with their most important customers in such a way that, by giving them special attention, they increase their share of customer wallet.
These programmes acknowledge that in most industries the 80:20 rule applies – a disproportionate amount of your business (80%) comes from very few customers (20%) and companies set out to serve these important customers differently. Higher service levels, bespoke product-service offerings, dedicated staff, joint product or market development may all form part of the enhanced level of attention provided by the SAM programme.
Undoubtedly some SAM programmes deliver significantly higher levels of business and profitability than traditional sales approaches but many are difficult to maintain and there may be several “iterations” in the attempt to embed SAM processes into some organisations. In a recent (2006) HBR article Garry Hamel suggested that, despite its evident potential for creating real competitive benefits for supply organisations, account management had failed to deliver the promise. Data from a survey of its members carried out in 2002 by SAMA suggested that “SAM was great in theory but hard in practice” and that only “a small percentage of executives from supplier firms feel their SAM programmes are very successful and most executive are ambivalent about the success of SAM” .

Why do it?
If it’s so difficult, why try to do it? The answer is that unless you want your products and services to become totally commoditised and to be subject to constant erosion of your margins, then you have no choice. Learning how to manage the relationships you have with your customers more effectively for profit is the only game in town.

How to do it?
Develop Account Manager Skills
The harsh truth is that salespeople, and most account managers have a background in sales, have not developed in professionalism at the same pace as their counterparts in procurement and supply chain management. They do not apply the same degree of analytical thinking and planning, or anywhere near the number of management tools to the problem of customer management that are used by supplier managers.
The skills of the salesperson are not sufficient to meet the needs of this new role. Account managers occupy a unique position between the two organisations and have a dual function: influencing the decision making and resource allocation process in both organisations, very often without direct line authority; and identifying and realising opportunities for value creation that go way beyond product to create a unique way of becoming “strategically” important to customers.

Ensure C Level Commitment
SAM is also difficult to implement because it threatens existing power bases within supplier organisations because serving strategic customers demands co-ordination, teamwork and resource allocation that cuts across traditional chains of command, functional specialism and territories. Without the absolute commitment of senior C-Level management to the change management process SAM is doomed to failure.
Part of senior level support is ensuring strategic alignment so that HR, finance, production, marketing and even your own procurement policies support the SAM programme.

Know why they are strategic accounts.
Account management programmes begin by identifying the accounts that are strategically important to the supplier. The most often used selection criteria is volume of business and this is a major mistake. Size alone does not make a customer strategically important and focus on volume of business often looses sight of the end game which is to enhance profitability. The key questions are, “if we lost this customer what would be the impact on our business in terms of capacity, profitability, access to technology, access to markets, reference power etc?”

Be sure you are a strategic supplier.
If you are not strategically important to your customer, then their importance to you is irrelevant, they will continue to treat you as a commodity supplier. Particularly in the early stage of your programme look for customers that do value your offering and that have experience of working closely with other suppliers.

Add value “beyond product”.
To be a strategic supplier you need to demonstrate that you can add value to the relationship. You must deliver far more than the base product or service offering, and that value must be tailor made for each customer and it must be increased and changed over time.
The companies that are really successful at SAM, companies like P&G, DHL or even smaller companies like the Arcadis, a Netherlands based firm of consulting engineers are constantly looking for ways to enhance the value they deliver to customers. DHL focus upon seven market segments and have developed expertise that they deliver back to customers as diverse as processing in transit, product replacement and recycling. P&G have developed major competencies in supply chain management and data mining in order to help their customers compete and Arcadis apply their engineering skills to impact favourably on customer’s balance sheets.

Closing thoughts
Account management as a process offers a major opportunity for suppliers to develop an effective response to the increasing move towards the “commoditisation of everything”. If it is to be effective there must be recognition that it is different from the sales process. Account managers require broader skills than salespeople that facilitate managing without direct authority and focus on value creation. Senior managers must adopt the role of change agents and entangle themselves in the account management process in order to create strategic alignment. To be able to “manage” strategic accounts effectively, you need to be strategically important to them.

עקרונות ה – SAM
בחירת הלקוחות "האסטרטגיים" ה"נכונים" – לא כל לקוח גדול "בעל שם" הוא לקוח אסטרטגי, כולם מאוד תובעניים, עליך לבחור את אלה שבאופן ברור ומדיד מוסיפים לך ערך. זהה את 20% הלקוחות שמספקים את 80% ההכנסות והרווח ואת השארבמודע תזניח (, כן !!!)

ניהול לקוחות אסטרטגיים הוא משימה של כל החברה – זו אינה משימה של המכירות בלבד אלא כל החברה (שיווק, תפעול, מו"פ, כספים...) ומשאביה מכוונים לספק ערך ללקוח האסטרטגי

גיבוש הערכות ארגונית מתאימה ומחויבות ארגונית להצלחתו העסקית של הלקוח (כולל מנהלים C Level) – איננו ספקי מוצרים, אלא ספקים של מחויבות אמיתית להצלחה העסקית של הלקוח האסטרטגי

לימוד מתמיד של נקודת המבט של הלקוח

השקע מאמץ בפיתוח מערכות יחסים בין מגוון נושאי תפקיד בשני הארגונים

פתח כלי מדידה שיאפשרו לך להציג כמה ערך הלקוח תורם לך וכמה ערך אתה תורם ללקוח

בפוסט הבא אסביר מדוע חברות ישראליות כמעט ולא מיישמות את התפיסה.

מיכאל גלי
1.4.10
gally@012.net.il

יום שישי, 26 במרץ 2010

ניהול לקוחות אסטרטגיים - החברה הישראלית הקטנה מול הלקוח הגדול - חלק ראשון

בשנים האחרונות "נשאבתי" לעסוק בסיטואציה אופינית ללא מעט חברות ישראליות.
חברה ישראלית קטנה או בינונית אשר עובדת מול לקוחות גדולים בחו"ל.
כיצד ניתן לפתח שיטת עבודה אפקטיבית בסיטואציה זו ?
בשפה המקצועית הנושא נקרא "ניהול לקוחות אסטרטגיים" ( SAM- Strategic Account Management)  ובנגזרת מורכבת עוד יותר שלו עבודה מול לקוחות גלובליים (GAM).
בנושא זה אני משתף פעולה עם מומחה עולמי בתחום בשם פרופ. קוין ווילסון.
אני מצרף פה בשני חלקים מאמר שכתבנו באנגלית (הוא כתב, אני הוספתי...) עבור עיתון פנימי של לקוח גדול אשר מסכם את עיקרי התפיסה.
למתענינים בחומר נוסף אני מציע להיכנס לאתר http://www.strategicaccounts.org/  של SAMA הארגון המאגד בתוכו את העוסקים בתחום.
בחלק הראשון של המאמר אנו מציגים שלושה קשיים עיקריים:
  • מוצרים הופכים לקומודיטי מאוד מהר בהרבה תעשייתיות, קשה להשיג נאמנות לקוחות וכך תפקיד איש המכירות הופך לקשה יותר ויותר

  • פונקציית הרכש, ניהול שרשרת האספקה הפכו למקצועיים יותר יותר.

  • הצורך בתיעדוף בין לקוחות בגלל מגבלת משאבים (במיוחד של החברה הישראלית !)

Strategic Account Management – The Changing Face of Sales 
Dr. Kevin Wilson and Michael Gally - PART 1
Your company is the industry technology leader, you have some of the very best products in your marketplace, your after-sale service is second to none and the economic argument for customers to adopt your proposals is irrefutable and yet…
You are continually under price pressure, customers treat your offerings as commodities and there is scant evidence of loyalty from many of your customers. Of course, not all customers are the same. Some represent a disproportionate share of your business; some are more profitable to deal with than others, some do repay the efforts you make in serving them, and some are just more trouble than they are worth.
How do you tell the difference and how do you treat them differently? Is it possible to develop long term, sustainable competitive advantage that your competitors have difficulty in copying, can you choose who you do business with, and can you combat moves to drive your prices down and commoditise your product or service?
This article aims to provide answers to at least some of those questions by discussing how Strategic Account Management programmes can be made more effective.
What’s different?
Traditionally, selling has been about applying the salesperson’s knowledge of their company’s products and services to the needs of their customers and through an effective sales process to persuade customers to buy. The skills used by salespeople have been the ability to investigate need, present the benefits and overcome objections through the application of a range of sales techniques. There has been growing consensus in recent years that selling should be consultative rather than coercive or adversarial but whatever approach has been adopted the aim was to get the customer to buy your solution rather than your competitors because you could demonstrate clear differential advantage. That was all well and good in the days when you could differentiate your product offering and when purchasing got involved very late in the process to negotiate on price, but things have changed.
So, what’s changed? The answer is “not a lot” and at the same time “a great deal”.
One of the anomalies in this age of technological change is how many industries are reliant on “old” technology. The motor industry, aerospace, computers, and a dozen other industries look back 50-100 years for their base technology. Standardisation of technologies and processes has led directly to the commoditisation of products and has driven the major changes we have seen in the way people do business. As it became increasingly difficult to achieve differentiation from product technologies so companies sought competitive advantage through process improvements, cost reduction initiatives, quality improvement, collaboration within the supply chain, supplier base reduction and the like. Many of these changes have been affected by procurement and supply chain management, the very people who used to be called “purchasing”.
The impact on sales people is that they find their role increasingly under threat. Some customer procurement departments don’t even want to see them and are insisting that the role of sales is to respond to requests for tender or participation in reverse auctions.
Purchasing has become a profession
An astonishing degree of “professionalisation” has occurred in purchasing and supply chain management in the past twenty or so years. Look at the tools that are regularly employed by purchasing to assess, manage and (dare I say) coerce suppliers and compare those with the analytical tools employed by your own sales organisation when dealing with customers. I suggest that you might be hard pressed to identify enough to count on the fingers of one hand.
Purchasing has become increasingly “strategic” with ever more senior managers involved in purchasing and supply decisions. Striving to wrest cost savings and competitive advantage from the supply chain customers develop and manage portfolios of suppliers, positioning them in terms of relative power/dependency, the nature of the purchasing task, the value of the supplier long and short term, their position in the supply chain, levels of competition and technological ownership. The reality for many supply organisations is that if they are not “strategic suppliers” who provide value the customer cannot duplicate elsewhere, then they are commodity suppliers.
זוהי המציאות ואיתה צריך להתמודד.
בחלק השני אותו אפרסם בימים הקרובים אציג את עקרונות התפיסה שפותחה כדי להתמודד עם המציאות הקשה.
מיכאל גלי
26.3.10