יום שישי, 23 באפריל 2010

Lead Generation - מדוע רבות הן החברות שחושבות שצמיחה בחו"ל לא דורשת מאמץ ממוקד ?

אתם עובדים בחו"ל בצורה ישירה – האם הגדרתם בצורה חדה את קהל המטרה שלכם ?
• טריטוריה גיאוגרפית
• פרופיל לקוחות

 
בהנחה שכן, איזו מהשיטות הבאות ליצירת לידים אתם מפעילים באופן שוטף ?
  •  מאמץ מתמיד לארגון פגישות עם לקוחות פוטנציאליים
  • דואר אלקטרוני ללקוחות פוטנציאליים
  • פניות טלפוניות ללקוחות
  • פעילות יחסי ציבור
  • ארגון ארועים למפגש עם לקוחות
  • השתתפות בתערוכות
  • פעילות באינטרנט פרו-אקטיבית
  • בלוג
  • פודקאסט
  • דיוור ישיר
  • שתוף פעולה ממוסד עם חברות אחרות (מוצרים משלימים וכיו"ב) להפנית לידים הדדית
  • משלוח תוכן איכותי מלמד על התחום שלכם (קייס סטאדיס, מאמרים, דו"חות מחקר, מדריכים...)
מניסיוני רוב החברות הישראליות מבצעות פעילות ספורדית תוך שימוש בחלק קטן מהשיטות הנ"ל.
בתערוכות בדרך כלל כן משתתפות וברוב השיטות האחרות לרוב לא.

 
לכל השיטות הנ"ל יש תרומה ביצירת לידים !!

עבודה במקביל במספר שיטות מביאה לאפקטיביות הרבה ביותר.

 
אתם עובדים עם מפיץ, אינטגרטור, VAR או כל סוג אחר של שותף עד כמה אתם מעורבים בפעילות "יצירת הלידים" שלו ?
קחו בחשבון ש"סביבת הנוחות" שלו בנושא יצירת לידים היא בסיס הלקוחות הקיים שלו.
בדרך כלל הוא ישאר ב"סביבת הנוחות" שלו.

אם זה המצב, מדוע אתם מופתעים שאין צמיחה למרות שהמוצר שלכם עדיף על פני התחרות ?

 
ביקוש ברוב המקרים לא נוצר בעצמו צריך לעבוד קשה עבורו !!

 

 

 

 

 

יום שישי, 16 באפריל 2010

השגת "לידים" (Lead generation) בסביבת B2B מורכבת כגורם בעל השפעה מכרעת על הצלחת הפעילות בחו"ל


השגת "לידים" (Lead generation) בסביבת B2B מורכבת כגורם בעל השפעה מכרעת על הצלחת הפעילות בחו"ל
רוב היצוא הישראלי הוא בתחום ה – B2B.
ברוב המקרים המוצרים / פתרונות אותן משווקות החברות הישראליות הם מורכבים.
בשיווק ומכירות של מוצר מורכב מעורב בדרך כלל תהליך מכירה ארוך ולקוחות מתוחכמים, אשר להם יש בעיה משמעותית, לה הם מחפשים פתרון.

זו סביבת פעילות קשה שתנאי הכרחי להצלחה בה הוא מקצועיות ושיטתיות בהשגת "לידים" (Lead generation).

בעבודתי עם חברות ישראליות אני מזהה שני דפוסים בעייתיים של פעילות בסביבה זו:
1. כאשר החברה משווקת את מוצריה דרך גורם מקומי היא בד"כ פועלת על פי ההנחה שכל נושא השגת הלידים הוא באחריות השותף המקומי (מפיץ, אינטגרטור, reseller וכיו"ב). החברה הישראלית אינה מעורבת בהשגת לידים או אפילו במעקב אחריהם אלא רק מצפה לתוצאות עסקיות מהשותף העסקי.

2. כאשר חברות פועלות באופן ישיר מול לקוחות (ולא דרך חוליות ביניים) ניתן לזהות הדפוס הבא:
א. לחץ מתמיד של ההנהלה למלא את הצינור (pipeline, funnel) – "למה אין מספיק לידים בצינור ?"
ב. מאמץ מפוזר ולא שיטתי להשגת לידים - "כמה לידים אספתם בתערוכה / באתר / באמצעות המודעה ?...צריך להשתתף בעוד תערוכה...לא נעמוד ביעדים"
ג. תלונות מהמכירות שהשיווק לא מספק מספיק לידים או מספיק לידים איכותיים וכתוצאה מכך אנשי מכירות מתעסקים בהשגת לידים.
ד. התוצאה ROI נמוך (של המכירות וגם של השיווק) – נובע מכך שהמכירות עוסקים יותר מדי בלידים שלא עברו כלל הסמכה או שאינם "בשלים" לעסקה

מספר כללים בסיסים לשיפור אפקטיביות של Lead generation

קחו אחריות על נושא Lead generation גם אם אתם עובדים באמצעות גורמים מקומיים
Lead generation חשוב מכדי להשאירו בידי השותפים בלבד.
היו מעורבים במידת האפשר בתהליכי השותפים ובמקביל הפעילו Lead generation משלכם. תמיד העבירו את הלידים שאספתם לשותף המקומי !! (הוציאו לפועל המלצה זו בזהירות, יש להימנע מקונפליקטים)

ניהול תהליך של Lead generation אינו ניהול קמפיין אלא ניהול מערכת יחסים
Lead generation אפקטיבי מזהה, יוזם ומטפח מערכות יחסים עם האנשים הנכונים בארגוני הלקוחות הפוטנציאלים והופך אותם ללידים.
פיתוח מערכות יחסים הוא תהליך מתמשך – סבלנות !

תפקיד השיווק לייצר לידים ותפקיד המכירות לסגור עסקאות
פונקציית השיווק צריכה לספק לפונקצית המכירות לידים שהם "Sales Ready"  כלומר לקוחות פוטנציאליים בעלי מוכנות (לפחות מנטלית ועדיף גם תקציבית) לרכוש. השיווק צריך לדעת מתי ליד מתעניין הוא  Sales Ready ? כיצד להפוך ליד (מתענין ראשוני) ללקוח פוטנציאלי שהוא Sales Ready ?
כך לאנשי המכירות יהיה יותר זמן פנוי לעסוק במכירות ללקוחות המתאימים.

הגדרה ברורה של תחומי אחריות השיווק ותחומי אחריות המכירות ומדדים לבחינת האפקטיביות
הגדרה משותפת של פונקציות השיווק והמכירות מהו ליד שהוא Sales Ready ?
ליד שהוא Sales Ready הוא ליד שתואם את הגדרת הלקוח האידיאלי והוסמך כ – Sales Ready על פי סדרה של פרמטרים מוסכמים ע"י שתי הפונקציות..

בשנה האחרונה ליוויתי כעשר חברות ישראליות בתהליכים של Lead generation בחו"ל. רק באחת מהן היתה הגדרה מוסכמת של לקוח אידיאלי ומהו ליד שהוא Sales Ready.

הפעילו מגוון כלים להשגת לידים אך תוך מדידת אפקטיביות מתמדת ותיקון אופן ההפעלה של כל כלי

כלי הכרחי לניהול הלידים הוא דאטה בייס פעיל
יותר ויותר שכיחות היום תוכנות CRM אך גם אקסל פשוט יכול "לעשות את העבודה"

מיכאל גלי

16.4.2010
My profile: http://il.linkedin.com/in/michaelgally
gally@012.net.il
 054-6540402


יום שישי, 9 באפריל 2010

מדוע תפיסת ניהול לקוחות אסטרטגיים לא מצליחה בישראל גם בחברות הגדולות ?

בשני הפוסטים הקודמים הצגתי את השורשים להתפתחות תפיסת ניהול לקוחות אסטרטגיים ((SAM) ואת העקרונות שלה.

התפיסה בישראל לא אומצה ע"י חברות רבות וחברות שאימצו אותה לא מאמצות אותה על כל עקרונותיה, אלא מסרסות אותה.
בפוסט זה אסביר מדוע ?
בצמוד לעקרונות (שהצגתי בפוסט הקודם) אני מסביר היום מדוע התפיסה לא אומצה בישראל. לא ערכתי מחקר מסודר בנושא, אך הייתי מעורב בתהליכי ניהול לקוחות אסטרטגיים בלפחות עשר חברות גדולות עד גדולות מאוד במשק הישראלי ואלו מסקנותי:
מתחת לכל עקרון תמצאו את ההסבר
בחירת הלקוחות "האסטרטגיים" ה"נכונים" – לא כל לקוח גדול "בעל שם" הוא לקוח אסטרטגי, כולם מאוד תובעניים, עליך לבחור את אלה שבאופן ברור ומדיד מוסיפים לך ערך. זהה את 20% הלקוחות שמספקים את 80% ההכנסות והרווח ואת השאר במודע תזניח (כן תזניח !!!)
 חברות בישראל מסמנות מספר גדול מדי של לקוחות כלקוחות אסטרטגיים.
באחת החברות בה פעלתי סימנה החברה (היקף המכירות שלה כמאה מיליון דולר) 300 חברות שהוגדרו כלקוחות אסטרטגיים. ההגדרה של לקוח אסטרטגי היא לרוב רחבה מדי. לקוחות אסטרטגיים על פי ההגדרה של חברות בישראל כוללים: לקוחות שקונים הרבה, לקוחות בעלי שם שכמעט לא קונים, לקוחות בעלי שם שלא קונים כלל, לקוחות בעלי שם שאמורים להוות עבורנו "רפרנס" למרות שבפועל זה לא קורה כבר עשר שנים, לקוחות בעלי שם שאנו מפסידים כסף בעבודה מולם זה שנים בגלל עוצמתם הרבה במו"מ ועוד. בדיאלוג עם חברות מצאתי שקשה למנהלים לצמצם את הרשימה ולהתמקד.
נהוג לומר שההחלטה הקשה ביותר (ומאוד חשובה) באסטרטגיה היא להחליט מה לא עושים. חברות ישראליות מתקשות לסמן מספר קטן של לקוחות כאסטרטגיים. מאידך ריבוי לקוחות אסטרטגיים יוצר מצב שאף אחד מהם לא מקבל שירות / ערך ברמה יוצאת דופן (בגלל מגבלת המשאבים) כפי שלקוח אסטרטגי צריך לקבל ולכן אינו מתייחס לחברה הישראלית כספק אסטרטגי ("דרוש שניים לטנגו").
בנוסף, רוב החברות בישראל לא אימצו תמחיר ABC) Activity Based Costing) ולכן לא מסוגלות להכין דו"ח רווח והפסד עבור לקוח בודד וכך אינן יודעות בברור אם הן מרוויחות או מפסידות אצל כל לקוח.

ניהול לקוחות אסטרטגיים הוא משימה של כל החברה – זו אינה משימה של המכירות בלבד אלא כל החברה (שיווק, תפעול, מו"פ, כספים...) ומשאביה צריכה להיות מכוונת לספק ערך ללקוח האסטרטגי
החברות נכשלות (וחוויתי באופן אישי את הכשלון) במכירת התפיסה לסמנכ"לים שאינם מכירות או שיווק, אשר פועלים על פי אג'נדות משל עצמם ללא התחשבות בצרכי הלקוח האסטרטגי. באחת החברות בה פעלתי דרש לקוח אסטרטגי גדול תנאי אשראי שמקובלים בשוק שלו. סמנכ"ל הכספים (איש בעל עוצמה רבה ביותר בחברה) סרב בכל תוקף וטען שתנאי האשראי אינם ניתנים לשינוי למרות שמנהל המכירות בשוק הביא את כל ההסברים מדוע זה הכרחי. בחברה אחרת סרב מנהל המו"פ להקצות משאבים לטובת התאמה נדרשת עבור לקוח אסטרטגי.
חברות מתקשות ביצירת אג'נדה קוהרנטית אחת שבבסיסה הבנה שהלקוחות האסטרטגיים הם הנכס החשוב ביותר של החברה וכולם בחברה ללא יוצא מהכלל צריכים לנהוג בהם ככאלה.

גיבוש הערכות ארגונית מתאימה ומחויבות ארגונית להצלחתו העסקית של הלקוח (כולל מנהלים C Level) – איננו ספקי מוצרים, אלא ספקים של מחויבות אמיתית להצלחה העסקית של הלקוח האסטרטגי
• לימוד מתמיד של נקודת המבט של הלקוח
חברות ישראליות רבות עדיין שבויות בתפיסת המוצר. משמע, במידה ונספק מוצר איכותי נצליח. בעוד תפיסת SAM היא כוללנית הרבה יותר, היא מדברת על מחויבות ארגונית להצלחתו העסקית של הלקוח ולצורך זה נדרשת הכרות אינטימית עם הלקוח, נקודת המבט שלו ועם הסביבה העסקית בה הלקוח פועל. החברות המתקדמות יותר מבחינת התפיסה הניהולית שלהן נמצאות בעיצומו של "מסע" מתפיסת המוצר לכיוון התפיסה השיווקית ממוקדת הלקוחות. פונקציות שונות בחברה נמצאות בנקודות ציון שונות במסע.

השקע מאמץ בפיתוח מערכות יחסים בין מגוון נושאי תפקיד בשני הארגונים
בדרך כלל חברות ממנות מנהל מכירות כמנהל לקוח אסטרטגי. עבודה עם לקוח אסטרטגי דורשת נושא תפקיד בעל קווי אופי של FARMER בעוד מנהל המכירות באופיו הוא לרוב HUNTER מכוון לתוצאות ולא לפיתוח מערכות יחסים. כדי לבנות מערכות יחסים נדרש זמן, ל – HUNTER אין זמן. הוא רוצה תוצאות ומהר.
אנשים אחרים בחברה מפונקציות שאינן שיווק ומכירות כלל לא מבינים מדוע חשוב שיפתחו מערכות יחסים עם אנשים בארגון הלקוח האסטרטגי. זו הרי האחריות של המכירות או של מנהל הלקוח האסטרטגי, לא שלהם. חלקם חושבים שזה בזבוז זמן ואחרים לא יודעים כיצד לעשות זאת.

פתח כלי מדידה שיאפשרו לך להציג כמה ערך הלקוח תורם לך וכמה ערך אתה תורם ללקוח
זה לא קל.
קשה להציג ללקוח כמה ערך אתה תורם לו או במילים ישירות יותר, כיצד עבודה אתך תספק לו רווח גבוה יותר, מאשר עבודה עם המתחרה שלך ? כדי להציג טבלת אקסל מנומקת (מודל ערך) נדרש מאמץ אינטלקטואלי שונה מהרגיל וגישה לנתונים שקשה להגיע אליהם ללא רמת פתיחות מאוד גבוהה מצד הלקוח האסטרטגי.

האם נתקלתם בחברה שישמה תפיסת SAM בישראל ?


מיכאל גלי
9.4.2010
Gally@012.net.il






יום חמישי, 1 באפריל 2010

החברה הישראלית הקטנה מול הלקוח הגדול - ניהול לקוחות אסטרטגיים - חלק שני


בפוסט הקודם הצגנו את הקשיים הבאים:
• מודל המכירות המסורתי מתקשה לספק את הסחורה בהיבטים של יתרון תחרותי ונאמנות לקוחות
• קומודיטיזציה - מחזור חיים קצר של מוצרים שמתבטא במעבר מהיר לתחרות מחירים 
• ארגוני הרכש של הלקוחות נעשים יותר מתוחכמים ותובעניים
• לקוחות דורשים מהספקים מערכות יחסים קרובות יותר

כיצד אם כן חברה נערכת להתמודדות עם קשיים אלו ?

בחלק השני של המאמר אנו מציגים את מתודולוגיית ה – SAM שהיא תפיסה כוללת שמאפשרת לחברות להתמודד בצורה שיטתית עם קשיים אלו.

בסוף המאמר תמצאו את עיקרי התפיסה בעברית.
Strategic Account Management – The Changing Face of Sales
Dr. Kevin Wilson and Michael Gally - PART 2
The Sales Response
The response from sales has largely focused on developing key or strategic account management programmes. SAM is the process by which companies attempt to engage with their most important customers in such a way that, by giving them special attention, they increase their share of customer wallet.
These programmes acknowledge that in most industries the 80:20 rule applies – a disproportionate amount of your business (80%) comes from very few customers (20%) and companies set out to serve these important customers differently. Higher service levels, bespoke product-service offerings, dedicated staff, joint product or market development may all form part of the enhanced level of attention provided by the SAM programme.
Undoubtedly some SAM programmes deliver significantly higher levels of business and profitability than traditional sales approaches but many are difficult to maintain and there may be several “iterations” in the attempt to embed SAM processes into some organisations. In a recent (2006) HBR article Garry Hamel suggested that, despite its evident potential for creating real competitive benefits for supply organisations, account management had failed to deliver the promise. Data from a survey of its members carried out in 2002 by SAMA suggested that “SAM was great in theory but hard in practice” and that only “a small percentage of executives from supplier firms feel their SAM programmes are very successful and most executive are ambivalent about the success of SAM” .

Why do it?
If it’s so difficult, why try to do it? The answer is that unless you want your products and services to become totally commoditised and to be subject to constant erosion of your margins, then you have no choice. Learning how to manage the relationships you have with your customers more effectively for profit is the only game in town.

How to do it?
Develop Account Manager Skills
The harsh truth is that salespeople, and most account managers have a background in sales, have not developed in professionalism at the same pace as their counterparts in procurement and supply chain management. They do not apply the same degree of analytical thinking and planning, or anywhere near the number of management tools to the problem of customer management that are used by supplier managers.
The skills of the salesperson are not sufficient to meet the needs of this new role. Account managers occupy a unique position between the two organisations and have a dual function: influencing the decision making and resource allocation process in both organisations, very often without direct line authority; and identifying and realising opportunities for value creation that go way beyond product to create a unique way of becoming “strategically” important to customers.

Ensure C Level Commitment
SAM is also difficult to implement because it threatens existing power bases within supplier organisations because serving strategic customers demands co-ordination, teamwork and resource allocation that cuts across traditional chains of command, functional specialism and territories. Without the absolute commitment of senior C-Level management to the change management process SAM is doomed to failure.
Part of senior level support is ensuring strategic alignment so that HR, finance, production, marketing and even your own procurement policies support the SAM programme.

Know why they are strategic accounts.
Account management programmes begin by identifying the accounts that are strategically important to the supplier. The most often used selection criteria is volume of business and this is a major mistake. Size alone does not make a customer strategically important and focus on volume of business often looses sight of the end game which is to enhance profitability. The key questions are, “if we lost this customer what would be the impact on our business in terms of capacity, profitability, access to technology, access to markets, reference power etc?”

Be sure you are a strategic supplier.
If you are not strategically important to your customer, then their importance to you is irrelevant, they will continue to treat you as a commodity supplier. Particularly in the early stage of your programme look for customers that do value your offering and that have experience of working closely with other suppliers.

Add value “beyond product”.
To be a strategic supplier you need to demonstrate that you can add value to the relationship. You must deliver far more than the base product or service offering, and that value must be tailor made for each customer and it must be increased and changed over time.
The companies that are really successful at SAM, companies like P&G, DHL or even smaller companies like the Arcadis, a Netherlands based firm of consulting engineers are constantly looking for ways to enhance the value they deliver to customers. DHL focus upon seven market segments and have developed expertise that they deliver back to customers as diverse as processing in transit, product replacement and recycling. P&G have developed major competencies in supply chain management and data mining in order to help their customers compete and Arcadis apply their engineering skills to impact favourably on customer’s balance sheets.

Closing thoughts
Account management as a process offers a major opportunity for suppliers to develop an effective response to the increasing move towards the “commoditisation of everything”. If it is to be effective there must be recognition that it is different from the sales process. Account managers require broader skills than salespeople that facilitate managing without direct authority and focus on value creation. Senior managers must adopt the role of change agents and entangle themselves in the account management process in order to create strategic alignment. To be able to “manage” strategic accounts effectively, you need to be strategically important to them.

עקרונות ה – SAM
בחירת הלקוחות "האסטרטגיים" ה"נכונים" – לא כל לקוח גדול "בעל שם" הוא לקוח אסטרטגי, כולם מאוד תובעניים, עליך לבחור את אלה שבאופן ברור ומדיד מוסיפים לך ערך. זהה את 20% הלקוחות שמספקים את 80% ההכנסות והרווח ואת השארבמודע תזניח (, כן !!!)

ניהול לקוחות אסטרטגיים הוא משימה של כל החברה – זו אינה משימה של המכירות בלבד אלא כל החברה (שיווק, תפעול, מו"פ, כספים...) ומשאביה מכוונים לספק ערך ללקוח האסטרטגי

גיבוש הערכות ארגונית מתאימה ומחויבות ארגונית להצלחתו העסקית של הלקוח (כולל מנהלים C Level) – איננו ספקי מוצרים, אלא ספקים של מחויבות אמיתית להצלחה העסקית של הלקוח האסטרטגי

לימוד מתמיד של נקודת המבט של הלקוח

השקע מאמץ בפיתוח מערכות יחסים בין מגוון נושאי תפקיד בשני הארגונים

פתח כלי מדידה שיאפשרו לך להציג כמה ערך הלקוח תורם לך וכמה ערך אתה תורם ללקוח

בפוסט הבא אסביר מדוע חברות ישראליות כמעט ולא מיישמות את התפיסה.

מיכאל גלי
1.4.10
gally@012.net.il